Fachbeiträge & Kommentare zu Budgetierung

Ein oft gehörter Nachteil der Budgetierung ist in vielen Unternehmen die Starrheit der Budgets, sowohl bei der Budgeterstellung, als auch der "Ausführung" während des Budgetjahres. Speziell letzterer Punkt impliziert Konfliktpotenzial, insbesondere wenn es um die Nutzung nicht budgetierter Chancen geht: Die neue Maschine zur Prozessverbesserung? Ein neuer Mitarbeiter mit hoh...mehr

Das Unternehmen ist ein weltweit führender Hersteller von industriellen Metall- und Polymer-Hochleistungskomponenten für Kolben- und Schraubenkompressoren. Das Unternehmen beschäftigt rund 7.000 Mitarbeiter Notwendigkeit für makroökonomisch basiertes Forecasting "Fehlplanung" 2009 als Auslöser Das Unternehmen verhielt sich 2009 nicht unähnlich wie andere Firmen. Aufgrund des Re...mehr

Vor dem Hintergrund einer zunehmend volatilen Umfeldentwicklung für praktisch alle Branchen sollte die Durchführung von unterjährigen Forecasts zum Controlling-Standard gehören. Dabei sind folgende Ausgestaltungsformen in Betracht zu ziehen: Erstens der klassische Forecast bis zum Geschäftsjahresende (Year-End-Forecast), der zusätzliche Informationen zur klassischen Abweichun...mehr

Das betrachtete Unternehmen ist ein regionaler Energieversorger mit typischen Wertschöpfungsaktivitäten bzw. Geschäftsfeldern: Beschaffung, Netz, Vertrieb, (externe) Dienstleistungen und (interne) Shared Services. Das Unternehmen ist als Stammhaus-Konzern organisiert, in dem neben den Führungsbereichen auch operative Funktionen zu finden sind. Neben der Stammhaus-AG gibt es ...mehr

In welchem Umfang eine strategische Planung durchgeführt wird, ist abhängig von der Unternehmensgröße, dem Reifegrad der Führungssysteme und dem Markt, in dem sich das Unternehmen bewegt. Es ist zu betonen, dass strategische Überlegungen zumindest in Grundzügen auch in Kleinunternehmen durchgeführt und niedergeschrieben werden sollen und für die wichtigsten Einflussfaktoren ...mehr

Ein unter Controllern viel diskutiertes Thema ist die interne Leistungsverrechnung (ILV). Prinzipiell sollen mit ihrer Hilfe Kostenstellen und Kostenträgern die wirklich in Anspruch genommenen Leistungen zugerechnet werden. Daneben soll auch allgemein durch den Gedanken der Angebots- und Nachfragesteuerung über interne Verrechnungspreise die Wirtschaftlichkeit erhöht werden....mehr

Das Beispielunternehmen ist im Handel von Möbeln und Einrichtungen aller Art tätig. Es hat rund 200 Filialen in Europa. Interne Ligatabellen einführen Im Unternehmen wurde intensiv diskutiert, wie eine Wettbewerbsorientierung zwischen den Filialen sichergestellt werden kann. Bisher hatten die Filialen ausschließlich absolute Ziele, ein Vergleich zwischen den Filialen wurde nur...mehr

Es ist wichtig, sich nicht nur auf selbst definierte Pläne zu konzentrieren, sondern auch übergreifende Branchen- und Wirtschaftsindikatoren einzubeziehen und die Konkurrenz im Auge zu behalten und sich mit ihr zu messen. Unter relativen Zielen versteht man Ziele, die sich im Vergleich mit (in der Regel externen) Vergleichsgruppen – zum Beispiel zum größten Mitkonkurrenten –...mehr

Neben der Integration der strategischen mit der operativen Planung ist auch eine Integration der Maßnahmenplanung in die operative Planung wichtig. Hinter wichtigen geplanten Budgetpositionen müssen konkrete Maßnahmen mit Zeitplan, Verantwortlichen und Meilensteinen stehen, die auch im Reporting verfolgt werden. Dies gilt insbesondere für aus der Strategie und aus Projekten ...mehr

Das Beispielunternehmen mit 3.100 Mitarbeitern stellt hochwertige, design-orientierte Badkonzepte und umweltfreundliche Sanitärtechnologien her und vertreibt diese weltweit. Sowohl beim strategischen Plan als auch beim Budget werden bei dem Beispielunternehmen alle relevanten Mitarbeiter und Führungskräfte frühzeitig eingebunden (vgl. Abb. 10). Selbst nach Erstellung der ents...mehr

Eine fehlende Verbindung der strategischen mit der operativen Planung, eine eher anlassbezogene und unabhängig von der operativen Planung und dem Reporting durchgeführte Maßnahmenplanung und/oder als Insellösungen individuell konzipierte Zielvereinbarungen, sorgen für Konfusion und Unzufriedenheit in Unternehmen. Um wirksam zu sein, müssen alle Entscheidungen, Pläne und Maßna...mehr

Detaillierung verringern: In vielen Unternehmen definieren etwa 20 % der Kostenstellen bzw. Kostenarten rund 80 % des Kostenvolumens. Der Fokus der Planung sollte auf den relevanten Kosten- und Erfolgstreibern liegen, um einen Überblick über das Ganze zu gewinnen. Relevant sind jene, die das Kosten- und Ertragsvolumen wesentlich beeinflussen. Eine detaillierte Planung der re...mehr

Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um eine Sparte eines internationalen Mineralölkonzerns. Das Budgetjahr und die Folgejahre wurden im Planungstool der Sparte detailliert geplant und das Budgetjahr im ERP-System (SAP R/3) noch weiter detailliert. Der hohe Detaillierungsgrad zog sich durch alle Planungen; am stärksten ausgeprägt war er jedoch in der Kostenartenp...mehr

Das Beispielunternehmen gehört zu den führenden europäischen Medienunternehmen und beschäftigt ca. 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Folgenden wird am Beispiel dieses Medienunternehmens die Unter-nehmensplanung mittels kombinierter Eckwert- und Detailplanung erläutert. Eckwerte vorab planen Ursache für die Umstellung des Planungsprozesses bei dem Unternehmen war, das...mehr

Das Beispielunternehmen beschäftigt 800 Mitarbeiter. Es ist im Business-to-Business-Bereich als Teilezulieferer für Maschinen- und Anlagenbauer tätig. Das Unternehmen ist in Familienbesitz, wobei jedoch keine Familienmitglieder im Management tätig sind. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit des Managements und der Mitarbeiter ist hoch. Komplexes Vergütungs­system Das Unt...mehr

Eine intelligente Verknüpfung von Szenario-Denken mit Simulationsrechnungen, die die wesentlichen Treiber des Geschäftsmodells abbilden, leistet einen wesentlichen Erfolgsbeitrag für die Unternehmenssteuerung in einem volatilen Marktumfeld. In der zugrundeliegenden Benchmark-Studie werden von verschiedenen Unternehmen unterschiedliche Formen von "Planungsvarianten" neben die ...mehr

Das Beispielunternehmen beschäftigt ca. 5.000 Mitarbeiter und ist einer der führenden Hersteller von Sensoren für Fabrik-, Logistikautomation und Prozessautomation. Planungsbrief als Prozessstart Mit dem Planungsbrief des Vorstandes wird im Frühjahr der jährliche Planungsprozess gestartet. Basis dazu ist die Unternehmensstrategie. Daraus werden die Rahmenbedingungen und die üb...mehr

Der Markt als (weitere) Basis Zahlreiche Unternehmen sind mit der klassischen Konzeption von Anreizsystemen insbesondere in marktnahen Bereichen immer weniger zufrieden. Die klassische Vorgehensweise besteht darin, die spätere Leistungsbeurteilung und Vergütung im Wesentlichen davon abhängig zu machen, inwieweit die im Planungsprozess vereinbarten Ziele verfehlt, erreicht ode...mehr

Clasen, Vom Urknall zur Prognose, in: Buttkus/Neugebauer (Hrsg.), Controlling im Handel, 2012, S. 141 – 158. Gleich et al., Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele, Internationaler Controller Verein, Fachkreis Moderne Budgetierung, 2011. Hahn, Grenzen der Unternehmensplanung, in: Horváth/Gleich (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, 2003, S. 89 – 101. Horváth/Reichmann (...mehr

Andersen/Klingspor, Ereignisbasiertes Forecasting, Controller Magazin 4/2012, S. 22 – 29. Bartl/Schneider, Rollierender Forecast bei der Gruppe Börse Stuttgart, Controller Magazin 2/2011, S. 72 – 77. Bründermann, Rollierende Planung – Alternative oder Ergänzung der Jahresplanung, Controller Magazin 2/2014, S. 15 – 24. Gleich/Schentler/Tschandl/Rieg/Kraus/Michel, Moderne Budgeti...mehr

Baustein der modernen Budgetierung Das Konzept der modernen Budgetierung, welches in den letzten Jahren in einem Facharbeitskreis des Internationalen Controller Vereins (ICV) erarbeitet wurde,[1] gibt Antworten auf die vielfach geäußerte Kritik an "klassischen" Budgetierungsprozessen, die von Konzepten wie Beyond Budgeting und Better Budgeting nicht oder nur unzureichend gege...mehr

Fähigkeit, auf kurzfristige Marktschwankungen rasch zu reagieren Der Begriff der Agilität bezieht sich vor allem auf die operative Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in volatilen Märkten. Agilität bedingt nicht nur die vielerorts geforderte Flexibilität der Controllinginstrumente, sondern auch einen hohen Grad organisatorischer Flexibilität. Für die Controllingsysteme bedeut...mehr

Ausprägungen Wenn sich nun aus dem geschäftlichen Umfeld und dem Geschäftsmodell eines Unternehmens die Notwendigkeit eines Vertriebs-Forecasts ergibt, stellt sich die Frage, wie dieser ausgestaltet sein sollte. Neben Details bezüglich Inhalten, Rhythmus, Betrachtungszeitraum etc. muss an dieser Stelle zunächst grundsätzlich geklärt werden, welche Art von Forecast es denn sei...mehr

BearingPoint GmbH, Studie Unternehmensplanung 2020 – Trends und Entwicklungen, 2009. Bramsemann/Heineke, Die Verwendung von Werttreiberhierarchien im Spannungsfeld zwischen operativer und strategischer Steuerung, in: Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM), 2004, H. 1, S. 61 – 67. EPM Review, Creating an Adaptive Enterprise – Dr. Fritz Roemer. 2014, online verfügbar un...mehr

Volatilität, beschleunigter struktureller Wandel und die damit einhergehende Komplexität des Wettbewerbsumfelds verlangen nach einer ganzheitlicheren Unternehmenssteuerung und einer höheren Flexibilität und Reaktionsfähigkeit aller Beteiligten. Aus der Volatilität ergeben sich vor allem Anforderungen an das operative Controlling im Rahmen der Budgetierung, des Forecastings u...mehr

Programmziele deutlich erreicht Die strukturierte Identifikation von Potenzialen, das laufende Nachhalten des Projektfortschritts auf vier Ebenen, die Bewertung und Integration der Umsetzungsmaßnahmen in die Budgetierung sowie die laufende Effektkontrolle ermöglichten es nach zweijähriger Laufzeit, das ambitionierte Programmziel mehr als deutlich zu erreichen. Durch die laufe...mehr

Booz & Co, Global Innovation 1000, 2005 – 2012. Gleich/Klein (Hrsg.), Innovations-Controlling, Der Controlling-Berater, Band 13, 2011. Janssen/Möller, Erfolgreiche Steuerung von Innovationsprozessen und -projekten – Ergebnisse einer empirischen Studie, Controlling & Management 2/2011, S. 97 – 104. Schäffer/Weber (Hrsg.), Bereichscontrolling. Funktionsspezifische Anwendungsfelde...mehr

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Die Klage über ein schwer planbares, unsicheres und volatiles Umfeld ist nicht neu. So hat sich z. B. Peter Drucker bereits im Jahr 1980 in seinem Buchklassiker "Management in turbulenten Zeiten" dieser Problematik angenommen.[1] Seit Jahrzehnten beginnt die Mehrheit betriebswirtschaftlicher Artikel mit einem Einleitungssatz wie "Zunehmende Dynamik und Komplexität erfordern ...mehr

Dezentrale Unternehmensstrukturen zielgerichtet koordinieren und deren Kräfte bündeln Angesichts der Verschiebung der Wachstumsmärkte werden Unternehmen in Zukunft globaler und dezentraler agieren müssen. Dadurch gilt es, global verteilte, dezentrale Unternehmenseinheiten stärker zu koordinieren und auf das Gesamtziel auszurichten. Die Koordinationsfunktion des Controllings w...mehr

Tz. 70 Stand: EL 32 – ET: 5/2017 Unter Beherrschung (control) ist das Recht/der Anspruch zu verstehen, die finanziellen und operativen Aktivitäten eines Unternehmens zu bestimmen, um Nutzen aus den Aktivitäten dieses Unternehmens zu ziehen (IFRS 3 Appendix A; vgl. analog IAS 28.2 und IFRS 10 Appendix A; ausführlich vgl. auch IFRS-Komm., Teil B, IFRS 10, Tz. 55 ff.). Während i...mehr

Mit der Übernahme der jeweiligen Gebäude und Vermietung der ersten Räume beginnt die Nutzung und damit eine weitere Aufgabe für den Controllerservice, der in dieser Phase vor allem folgende Aufgabenschwerpunkte hat: Auswertung des Projekts hinsichtlich der Baukosten (Vorgabe/Ist) und der damit erreichten Leistung (Flächen, Räume) Ermittlung des endgültigen Finanzstatus und sei...mehr

3.2.1 Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen Wesen der operativen Planung und Budgetierung Ziel des Hauptprozesses "Operative Planung und Budgetierung" ist es, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den Organisationseinheiten zu fördern. Diese soll einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, das Management beim Erreichen...mehr

Für den Hauptprozess "Operative Planung und Budgetierung" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Organisationsfähigkeit hervorgehoben, detailliert beschrieben und mittels skalierter Merkmalsausprägungen messbar gemacht.mehr

Wesen der operativen Planung und Budgetierung Ziel des Hauptprozesses "Operative Planung und Budgetierung" ist es, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den Organisationseinheiten zu fördern. Diese soll einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, das Management beim Erreichen der aus den strategischen Zielen abgeleiteten kurz- und m...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Zur Ableitung der funktionsspezifischen Kompetenzen werden in einem ersten Schritt alle erfolgskritischen Controlling-Hauptprozesse für die Funktionsgruppe der Werkscontroller definiert. Aus den erfolgskritischen Controlling-Hauptprozessen ergeben sich im zweiten Schritt die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der spez...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Der Personalcontroller ist hauptsächlich in den Prozessen "Operative Personalplanung und Budgetierung", "HR-Reporting", "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" sowie "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme des Personalcontrollings" im Einsatz. Diese vier Prozesse stehen im Vordergrund d...mehr

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Ableitung der Kompetenz­anforderungen Der Beteiligungscontroller ist hauptsächlich in den Prozessen "Operative Planung und Budgetierung", "Management Reporting" und "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" im Einsatz. Daneben ist er aus Sicht der Muttergesellschaft in die Prozesse "Strategische Planung", "Forecast", "Investitions- und Projektcontrolling" sowie "Risikoma...mehr

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Ableitung der Kompetenz­anforderungen In vielen Unternehmen ist das Instrumentarium für Vertriebscontrolling stark ausbaubedürftig. Operative Planung, Erwartungsrechnung und die Weiterentwicklung der Einsatzsteuerung der Vertriebs- und Marketingpersonen sowie der -mittel stehen im Vordergrund. Der verantwortliche Vertriebscontroller findet seine Herausforderung vor allem in d...mehr

Beispielhafte Kompetenz­beschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR...mehr

Die detaillierte Beschreibung erfolgt am Beispiel der Kompetenz Konfliktlösungsfähigkeit, die im Hauptprozess "Risikomanagement" bei Controllern entsprechend ausgeprägt sein soll (s. Abb. 44a).mehr

Für den Hauptprozess "Management Reporting" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Kommunikationsfähigkeit in Abb. 38a detailliert beschrieben.mehr

Prozessübergreifende Controller-Kompetenzen werden auf Controlling-Bereich kontextualisiert Im Vergleich zu den Basiskompetenzen für Wissensarbeiter weisen die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen einen konkreten Controlling-Bezug auf. Aus diesem Grund werden die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen bei ihrer Beschreibung auf den Bereich Controlling kontextual...mehr

Kompetenz­beschreibung erfolgt auf Haupt­prozess-Ebene Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess "Strategische Planung" wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der...mehr

Für den Hauptprozess "Forecast" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Marktverständnis in Abb. 32a für eine detaillierte Beschreibung ausgewählt.mehr

Moderne Budgetierung führt zurück zum Planungskern. Über ein integriertes Konzept, verknüpft mit der Strategie, den Zielen und dem Managementsystem, soll das Budget einfach, flexibel und integriert werden. Moderne Budgetierung bedeutet dabei nicht, neue Tools und gar Konzepte zu erfinden. 6 Empfehlungen Aus den vielen theoretisch begründeten und praktischen Anforderungen an di...mehr

Kein praktisch anwendbares Budgetierungs­konzept vorhanden Trotz zahlreicher Vorteile reißt die Diskussion über die zweckmäßige Ausgestaltung von Planung und Budgetierung nicht ab.[1] Obwohl die Probleme der Unternehmen weitgehend bekannt sind, sind viele Lösungsansätze, nur bedingt geeignet. So konnte sich Beyond Budgeting praktisch nicht durchsetzen. Auch ist es äußerst fra...mehr

Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum … Speziell Controller beschäftigen sich intensiv mit der Planung und ihren Methoden und Instrumenten, ist doch die Planung ein zentrales Instrument zur Steuerung von Unternehmen. Und das, obwohl gerade Controllern klar ist, dass Pläne selten so eintreffen wie gedacht. Diese Sicherheit über das "Nicht-Eintreffen" liegt einerseits an ...mehr