Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling

Aus steuerlicher Sicht werden Verrechnungspreise als Preise und Konditionen für grenzüberschreitende[1] Geschäftsbeziehungen[2] zwischen verbundenen Unternehmen sowie zwischen Stammhaus und Betriebsstätte definiert. In Deutschland gelten Konzerngesellschaften dann als „verbundene Unternehmen/nahestehende Person” im Sinne der VP-Regelungen, wenn mittelbare oder unmittelbare B...mehr

Heutzutage findet nach Schätzungen der OECD und des Bundesministeriums der Finanzen in etwa 60% des weltweiten Handels zwischen verbundenen Unternehmen statt. Dies zeigt die Bedeutung von Verrechnungspreisen („VP”) – auch aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht. Nach eigener langjähriger Projekterfahrung mit internationalen Konzernen verschiedenster Branchen entspricht das ko...mehr

Durch die neuen technologischen Entwicklungen, insbesondere Digitalisierung haben sich in den vergangenen Jahren neue Preis- und Geschäftsmodelle wie z. B. pay-per-use entwickelt. Im Hinblick auf die Bewertung von neuen Produkten, Services und Ideen zeigen die klassischen Bewertungsmethoden keine schlüssigen Entscheidungsgrundlagen für diese digitalen Geschäftsmodelle. Aus d...mehr

Indien verfügt über eine enorme Ressource an jungen(!), gebildeten, arbeitsamen, vielseitigen und ambitionierten Arbeitskräften. Indien den zweitgrößten Fundus an Wissenschaftlern und Ingenieuren der Welt. Allerdings kennen diese gut ausgebildeten Arbeitskräfte ihren Wert und sind nicht zimperlich, wenn es darum geht, ihren eigenen Vorteil wahrzunehmen. Anders ausgedrückt: D...mehr

Weitere Teilprozesse in der Planungsphase umfassen die ersten Schritte des Synergiemanagements sowie das Change- und Kommunikationsmanagement. Diese beinhalten die Identifikation der relevanten Zielgruppen im Veränderungsprozess und die Ableitung von Change-Zielen aus zuvor definierten Standards. Diese Ziele sollten sich stets an kulturellen Prinzipien orientieren. Hinsichtl...mehr

Die Bestandsaufnahme des Unternehmens führte zu folgenden Erkenntnissen: Das Unternehmen orientierte sich zwar an den operativen Anforderungen, war organisatorisch jedoch nicht optimal aufgestellt. Verantwortlichkeiten waren nicht klar definiert, Zielvereinbarungen fehlten. Die Vertriebsorganisation war in die Informationssysteme der Firma eingebunden, nutzte diese aber nicht ...mehr

Angesichts der fehlenden Transparenz in diesem Segment mussten zunächst Leistungsmerkmale definiert werden, die ein Controlling überhaupt erst ermöglichen. Als Tätigkeitsbereiche wurden 3 Hauptsegmente identifiziert: Vertriebliche Unterstützung durch Service/Technik Service- und Wartungstätigkeiten Technische Entwicklung der Maschinen Die regelmäßig wiederkehrenden Leistungen de...mehr

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), Unternehmensnachfolge – Die optimale Planung, 2018. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge, 2017. Diederichs/Kißler, Wachstumsstrategie durch Risikomanagement und Risikocontrolling begleiten, in Klein (Hrsg.), Business Development – Controlling von strategischen Wachstumsinitia...mehr

Zunächst wurden eine Bestandsaufnahme und Analyse des Unternehmens durchgeführt. Neben der leistungs- und finanzwirtschaftlichen Analyse wurden auch die organisatorischen, personalwirtschaftlichen und rechtlichen Verhältnisse betrachtet. In dieser Analysephase konnten einige kritische Sachverhalte identifiziert werden – z. B. die lückenlose Rückverfolgung der Eigentumsverhäl...mehr

Bei inhabergeführten Unternehmen wird oft der strategische Blick im Management durch das Tagesgeschäft verstellt. Dabei ist eine regelmäßige Auseinandersetzung mit der eigenen Produktpalette, der Marktentwicklung, der Wettbewerbssituation und den externen Risiken immens wichtig, um Wachstumsziele zu erreichen. Findet dieser Diskurs nicht statt, so besteht die Gefahr, dass da...mehr

Schaffung von Vertriebseffizienz durch Umstrukturierung der Vertriebsorganisation mit stärkerer Fokussierung auf die Vertriebssteuerung durch: Vertriebliche Besetzung der Regionen nach Kaufkraft Bessere Steuerung der Vertriebsorganisation durch die Zentrale Veränderung des Provisions- und Prämiensystems mit stärkerer Gewichtung des Erreichens von Zielvereinbarungen Schaffung von...mehr

Die Erreichung der Soll-Ziele inkl. der Beobachtung der relevanten KPIs ist kontinuierlich zu verfolgen. Aus der Praxis des Prozessmanagements lassen sich "Verbesserungshebel" ableiten, welche die grundsätzlichen Stoßrichtungen zur Verbesserung von Prozessen beschreiben. Für die Working Capital-wirksame Optimierung unterscheiden wir 6 unterschiedliche Hebel, die insbesondere...mehr

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Göttling/Gleich/Lauber/Overesch, Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern, in: Gleich, (Hrsg., 2013), Controllingprozesse optimieren, 2013, S. 39–54. Heyse/Erpenbeck/Ortmann, (Hrsg.), Grundstrukturen menschlicher Kompetenzen. Praxiserprobte Instrumente und Konzepte, 2010. International Group of Controlling (Hrsg.), Controlling-Prozesskennzahlen, 2013. Müller/Schmidt, Effizi...mehr

Alexandre/Sasse/Weber, Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management – Parallel Kapitalkosten senken und Liquidität erhöhen, in: Controlling, 3/2004, S. 5 – 11. Bail/Schneider, Optimierung des Working Capital Managements zur Steigerung von Liquidität und Rentabilität, in: Schneider (Hrsg.), Controlling für Logistikdienstleister, Konzepte –...mehr

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Eine große Herausforderung für Führungskräfte des Controller-Bereichs ist die Zusammenstellung der Controller-Teams sowie das Staffing der einzelnen Controller auf die verschiedenen Controlling-Arbeitsfelder bzw. -prozesse. Das Wissen über die notwendigen Controller-Kompetenzen bezüglich der einzelnen Haupt- und Teilprozesse des Controlling-Prozessmodells sowie die Muster-Kom...mehr

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Working Capital Management, d. h. die Freisetzung von in täglichen Betriebsabläufen gebundener Liquidität, ist ein Kernthema und Dauerbrenner in der Unternehmenssteuerung. Gerade in den letzten Jahren wurde es in vielen Artikeln als Erfolgsrezept zur Bewältigung der Finanzkrise angepriesen. "Need cash? Look inside your company", heißt der gut gemeinte Rat. Dies ist auch richt...mehr

Hier können zwei Schwerpunkte des Einsatzes des Kompetenzmodells identifiziert werden. Zum einen lassen sich sehr differenziert und strukturiert Entwicklungsmaßnahmen für Controller initiieren, zum anderen eine systematische Laufbahn- und Nachfolgeplanung durchführen. Fachwissen und Kompetenzen in Einheit Kompetenzen sind individuelle Voraussetzungen, sich in konkreten Situation...mehr

Angesichts der gesamtunternehmerischen finanziellen Bedeutung des Working Capital Managements, der Wechselwirkung der Working Capital-relevanten Geschäftsprozesse und nicht zuletzt der unternehmensübergreifenden Konfliktpotenziale sollte die Verantwortung für das Working Capital Management von einem ganzheitlich denkenden Manager übernommen werden und im obersten Management ...mehr

Überblick Ziel dieses Teils der Veröffentlichung ist es, den Einsatz von Kompetenzmodellen bzw. -profilen in Teilbereichen des Personal-Lebenszyklus einer Controller-Organisation zu fördern. Da ein erfolgreiches Management der Controlling-Leistungen heute neben den klassischen Performance Measurement-Ansätzen[1] zwingend auch ein auf das Unternehmen und die Controller-Organi...mehr

Das Original Der Internationale Controller Verein wurde als erste Controller-Vereinigung 1975 von Absolventen der Controller Akademie in Gauting/München gegründet. Mit seinem Ehrenvorsitzenden Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle hat der Verein das Controlling im deutschen Sprachraum geprägt und Standards gesetzt. Mittlerweile zählt der ICV über 6.000 Mitglieder in Deutschland, Österr...mehr

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3 Prozesse stehen im Fokus des WCM Die Optimierung des Working Capital wird durch die gezielte Gestaltung der Geschäftsprozesse erreicht. Die Prozessbeherrschung ist der Schlüssel erfolgreichen Working Capital Managements. Entsprechend der Komponenten des Working Capital stehen 3 zu optimierende Geschäftsprozesse im Fokus: die Reduzierung der Vorratsbestandshöhen und Verkürzun...mehr

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Zu jedem Teilprozess gibt es spezielle Optimierungsmöglichkeiten. Segmentierung, Reduzierung und Harmonisierung des Lieferantenportfolios Die bei Beginn der Zusammenarbeit bzw. bei Auftragserteilung mit den Lieferanten ausverhandelten Bedingungen haben langfristige und direkte Auswirkungen auf den Kapitalabfluss aus dem Unternehmen. Um die eigene Verhandlungsposition und -stra...mehr

Systematische Nachfolgeplanung mit Controller-Kompetenzprofilen Die Controller-Kompetenzprofile können darüber hinaus auch bei einer systematischen Nachfolgeplanung zum Einsatz kommen. Gerade für Fachlaufbahnen, die nach wie vor häufig weniger attraktiv angesehen werden als Führungslaufbahnen, ist es sinnvoll, Kompetenzprofile zu definieren und diese auch in hierarchische Stu...mehr

Es geht in dieser Phase darum, vermutete Optimierungspotenziale solide zu analysieren, quantifizieren und verifizieren, um damit als Basis die Projektplanung der nächsten Phasen zu konkretisieren, z. B. die Unternehmensabläufe, bei denen sich eine eingehende Untersuchung lohnt, zu bestimmen. Ausgangspunkt sind häufig bereits identifizierte, aktuelle Probleme. Weitere Hinweis...mehr

In vielen Unternehmen gibt es Klagen wie diese: Der Planungsprozess dauert zu lange und ist sehr ressourcenintensiv. Die Berichtserstellung ist komplex und erfordert die Beteiligung einer Vielzahl an Mitarbeitern. Die durch den Controlling-Bereich verursachten Kosten sind zu hoch. Trifft das zu? Wenn ja, woran liegt das und wie machen es andere? Diese Fragen sollte sich jeder Le...mehr

Zusammenfassung Überblick Benchmarking ist ein sehr gutes Instrument, um auf Basis eines Vergleichs mit anderen Unternehmen Ansätze für Verbesserungen in der eigenen Organisation zu finden. Damit dies zielgerichtet und effizient gelingt, zeigt der Beitrag auf, wie die Vorgehensweise bei einem Benchmarking zu gestalten ist, welche wichtigen Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen si...mehr

Benchmarkinggröße "Mitarbeiter im Controlling" Eine wichtige Benchmarkinggröße ist die im Controlling eingesetzte Anzahl von Mitarbeitern. Das Horváth & Partners-CFO-Panel zeigt hier einen aktuellen Mittelwert von 7,5 Mitarbeitern im Controlling, bezogen auf 1.000 Mitarbeiter im Gesamtunternehmen. Die Verteilung der Controllingmitarbeiter auf die einzelnen Controllingprozesse...mehr

Idee und Aufbau Das durch Horváth & Partners im Jahr 2003 etablierte CFO-Panel ist ein Netzwerk von Führungskräften und Experten, das einen intensiven Austausch über Best Practices und Benchmarks in den Bereichen Controlling, Rechnungswesen und Finanzen/Treasury fördert. Basis für den Austausch ist eine Benchmarkingplattform mit über 200 teilnehmenden Unternehmen. Die Benchm...mehr

Best-Practice-Ansätze im Themenfeld "Controllingressourcen" Neben dem reinen Vergleich der eigenen Werte mit den Benchmarkingzahlen und der sich danach (ggf.) einstellenden Erkenntnis, dass andere Unternehmen besser sind, stellt sich die Frage, was machen diese Unternehmen anders. Nun sind die sog. Erklärungsfaktoren bei Abweichungen von Benchmarkingwerten im Bereich "Control...mehr

Das Berichtswesen ist unter 2 Gesichtspunkten eine herausragende Controllingaktivität. Es stellt den Hauptberührungspunkt zwischen Controlling und "Controllingkunden" dar und ist damit sozusagen das "Premiumprodukt" des Controllings. Zum anderen ist es die Controlling-aktivität, die die meisten Controllingressourcen bindet. Die Erhebung der Benchmarkinggrößen im Themenfeld "...mehr

Was machen nun die Unternehmen anders, bei denen eine hohe Zufriedenheit bezüglich des Managementberichtswesens herrscht? Typischerweise ergeben sich dabei 5 Erklärungsansätze, die diese Unternehmen von anderen Unternehmen unterscheiden: Fokussierung auf die für die Berichtsempfänger tatsächlich steuerungsrelevanten Berichtsinhalte, Unternehmensweit abgestimmte und (wo möglich...mehr

Sicherstellen eines erfolgreichen Benchmarkings Benchmarking kann je nach Umfang sehr ressourcen- und zeitintensiv sein. Möchte man in einem Benchmarkingprojekt nicht den Überblick verlieren und sicherstellen, dass valide Ergebnisse mit einem möglichst geringen Aufwand und in einem angemessenen Zeitrahmen vorliegen, sollten die folgenden 5 Punkte beachtet werden: Klare Defini...mehr

Im Themenfeld "Controllingorganisation" spielen – anders als bei den "Controllingressourcen" – qualitative Benchmarks die Hauptrolle. Damit ist auch die Erhebung dieser Benchmarks eher einfach. Gleichzeitig ist dieses Themenfeld ein wichtiger Erklärungsfaktor für die Benchmarkinggrößen "Mitarbeiter im Controlling" und "Kosten des Controllings". Benchnmarkinggröße "Organisatio...mehr

Welche Rollen haben nun die beiden beschriebenen Benchmarkinggrößen "Dezentralität/Zentralität der Controllingorganisation" und "Strukturierung der Controllingorganisation" als Erklärungsfaktoren für das Themenfeld "Controllingressourcen"? Die Abhängigkeiten zwischen der "Dezentralität/Zentralität der Controllingorganisation" und den "Kosten des Controllings" zeigt Tab. 4.mehr

Vor der Durchführung der eigentlichen Ist-Aufnahme ist es wichtig, das Analyseziel sowie den Analyseumfang festzulegen. Folgende grundlegenden Analysekategorien sind möglich: Controllingressourcen, Controllingorganisation und Controllingprozesse. Qualitative und quantitative Kennzahlen erheben Zudem sollte spezifiziert werden, ob ein rein quantitatives Benchmarking, z. B. bezogen...mehr

Die zentrale Herausforderung der Finanzorganisation im Spannungsfeld aus Qualität, Flexibilität und Effizienz besteht darin, die Group-Reporting-Architektur derart zu gestalten, dass hohe Effizienz durch Standardisierung erreicht und die Anforderungen an Detaillierung und Qualität der Daten erfüllt werden. Gleichzeitig fordern die sich immer schneller verändernden Märkte ein...mehr

Konsequente Abrechnungsschritte für den Kostenstellen-Soll-Istkosten-Vergleich Zur Erstellung der monatlichen Kostenarten- und Kostenstellenrechnung in Form eines Kostenstellen-Soll-Istkosten-Vergleichs werden nun die erforderlichen Abrechnungsschritte vollzogen. In der Sollkostenrechnung wird aufgrund der gemeldeten direkten Istbezugsgrößen der Beschäftigungsgrad der betreff...mehr

Als kurzfristige Ergebnisrechnung, die aktuellste Informationen bieten kann, wird der Deckungsbeitrags-Plan-Ist-Vergleich zum wichtigsten Instrument des Vertriebs-Controlling (s. Abb. 17). Abb. 17: Deckungsbeitrags-Plan-Ist-Vergleich Als erster Abrechnungsschritt werden in der Erlösübernahme die Bruttoerlöse aus den Ausgangsdaten (s. Abb. 9) durch Multiplikation der Absatzmen...mehr

Abrechnungsschritte der Kostenträgerrechnung Als nächster Abschnitt der monatlichen Abrechnung wird nun die Kostenträgerrechnung zunächst in Form eines Nachkalkulations-Soll-Ist-Vergleichs mit folgenden Abrechnungsschritten erstellt: Die Sollkostenrechnung ist eng mit dem Betriebsdatenerfassungssystem verknüpft. Bei der Rückmeldung eines jeden vollzogenen Fertigungsschrittes d...mehr

Die bisher getroffenen Planansätze gipfeln in der Ergebnisplanung, die zunächst in Form der Ergebnisrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren dargestellt wird (s. Abb. 6). Abb. 6: Ergebnisrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren Diese in Form einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung gestaltete Auswertung zeigt die Zielvorgaben für das Vertriebs-Controlling der einzelnen Profi...mehr

Verlässliche Unternehmensdaten – ein Gebot der Stunde Die Ergebnisse der Unternehmensrechnung müssen sowohl für die externe Berichterstattung als auch für eine erfolgsorientierte Unternehmensführung alle relevanten Daten rechtzeitig und zuverlässig bereitstellen. Diese klassische Forderung gewinnt bei den aktuellen Rahmenbedingungen – zunehmendes Gewicht der Kapitalgeber, sch...mehr