Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling

Das hoch dynamische und wettbewerbsintensive Umfeld stellt in Handelsunternehmen nicht nur den Vertrieb sondern auch die Controllerorganisation vor immer neue Herausforderungen. So sind insbesondere eine hohe Flexibilität und kurze Reaktionszeiten gefragt.[1] Langwierigen Planungszyklen, die zahlreiche Ressourcen binden, fehlt es oftmals an der notwendigen Aktualität und Flex...mehr

Gründe für BI-Plattform Jedox Die Auswahl eines geeigneten BI-Systems erfolgte durch ein Team aus Controlling, IT und Geschäftsführung. Dabei kamen zunächst 4 Software-Anbieter in die engere Wahl und wurden anhand der Unternehmensanforderungen miteinander verglichen. Ausgewählt wurde die Lösung des deutschen Software-Herstellers Jedox. Entscheidend dafür waren die besonderen S...mehr

Treiberbasierte Planung liegt im Trend Das Niedrigzinsumfeld und der damit einhergehende Margendruck hat zahlreiche Versicherungsunternehmen bereits veranlasst, ihr Kostenmanagement zu überarbeiten und stärker auf Verursachungsgerechtigkeit und Effektivität auszurichten. Hierzu bedienen sich die Unternehmen u. a. den in diesem Artikel genannten Instrumenten, um Transparenz üb...mehr

Hypothesenbasiertes Vorgehen, um die Zielrichtung festzulegen Erstes Ziel war es, Verständnis über die zugrundeliegenden Geschäftsvorfälle sowie die stark volatilen Effekte der Materialwertberichtigung zu schaffen. Dies umfasste die Abgrenzung relevanter Effekte mit bedeutender Ergebniswirkung, die Schaffung von Verständnis über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sowie die Ablei...mehr

Start-ups etablieren bereits sehr früh Advanced Analytics in Unternehmen – das klassische Controlling nimmt innerhalb der operativen Steuerung insbesondere bei sehr datengetriebenen Branchen wie dem E-Commerce eine untergeordnete Rolle ein. Das Mitarbeiterprofil wandelt sich – vom finanzgeprägten Controller hin zum Mitarbeiter, der mathematisch-statistische, aber auch informa...mehr

Vertriebsplanung beginnt mit GF-Vorgaben Die Vertriebsplanung beginnt bei Bürkle mit den Vorgaben der Geschäftsführung zu den Umsatzzielen und zur Entwicklung der einzelnen Unternehmensbereiche. Die Verkaufsleiter besprechen diese Vorgaben mit ihren Außendienstmitarbeitern, die die Zielvorgaben anschließend als Planzahlen für ihre Kunden umsetzen. Planungsmodul des BI-Systems D...mehr

Tiefergehende Abweichungsanalysen Der Vorteil der Jahresplanung mit einer sehr detaillierten und mehrdimensionalen Datenbasis zeigt sich im folgenden Geschäftsjahr durch umfangreiche Optionen für tiefer gehende Abweichungsanalysen (Exception Reporting). Mit dem BI-System werden Abweichungen anschaulich visualisiert, sodass mögliche Trends auf einen Blick erkennbar sind. Zeigen...mehr

Marktumfeld im Handel gewinnt an Dynamik Die Umfeldbedingungen im deutschen Einzelhandel werden für die agierenden Unternehmen immer schwieriger. Dies zeigt sich in einer zunehmenden Wettbewerbsintensität, oftmals stagnierenden oder sogar sinkenden Umsätzen sowie steigenden Kosten für Personal, Verkaufsfläche und Betriebsausstattung. Weiterhin erschweren die hohe Kunden- und ...mehr

Crone/Werner, Modernes Sanierungsmanagement, 3. Aufl., 2012. Diederichs/Kißler, Begleitung der Wachstumsstrategie durch Risikomanagement und Risikocontrolling, in Klein (Hrsg.), Business Development – Controlling von strategischen Wachstumsinitiativen, Der Controlling-Berater, Band 26, 2013. Jung, Handlungsempfehlungen für Unternehmen in Schwierigkeiten, Vortrag auf dem Ellips...mehr

Krisenstadien Allgemeingültige Aussagen zu den Ursachen einer Krise lassen sich kaum treffen. Dennoch zeigen verschiedene Krisensituationen ähnliche Entwicklungen und Merkmale, die sich stets wiederholen und insofern auch identifizieren lassen. Im Sanierungsmanagement wird in Anlehnung an den IDW ES 6 n. F. zwischen folgenden Krisenstadien unterschieden: Stakeholderkrise Strate...mehr

Zur Vermeidung von Unternehmenskrisen ist es für jeden Unternehmer erforderlich, folgende Maßnahmen im Unternehmen umzusetzen: Regelmäßige Auseinandersetzung mit den Risikofeldern des Unternehmens, Monatliche Auseinandersetzung mit den betriebswirtschaftlichen Auswertungen, Aufbau eines geeigneten Controllings, welches die Veränderung wichtiger Parameter im Zeitablauf aufzeigt,...mehr

Die praktische Umsetzung von Risikoanalyse und Bewertung zur Entscheidungsvorbereitung erfordert ein Zusammenspiel zwischen Controlling, Planung und Risikomanagement. Notwendig ist offenkundig ein interdisziplinäres Herangehen. Man benötigt Kenntnisse über unterschiedliche Disziplinen und Sachkenntnisse über bestehende Abhängigkeiten, insbesondere zu Planung, Risikoanalyse, ...mehr

Risikomanagement und Controlling müssen bei Entscheidungsvorbereitung zusammenarbeiten Traditionelle Risikomanagement-Ansätze haben oft schwerwiegende Konstruktionsfehler, die einen praktischen Nutzen in Frage stellen und potenziell sogar schwerwiegende persönliche Haftungsrisiken für die Unternehmensführung implizieren können. Es ist unzureichend, wenn das Risikomanagement (...mehr

3.1 Ablauf des traditionellen Risikomanagements Die hier umrissenen grundlegenden Überlegungen werden nachfolgend ausgebaut und in den Implikationen für eine risiko- und wertorientierte Unternehmenssteuerung, und damit für Controlling und ein modernes Risikomanagement[1], diskutiert. Ausgangspunkt der Betrachtung ist die in Abb. 2 dargestellte "traditionelle" Risikomanagement...mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Arbeitskreis des EACVA e. V., Bewertung nicht börsennotierter Unternehmen – die Berücksichtigung von Insolvenzwahrscheinlichkeiten, in BewertungsPraktiker, 1/2011, S. 12–22. Berger/Gleißner, Modernes Risikoma...mehr

Das Risikomanagement vieler Unternehmen ist heute lediglich noch ausgerichtet auf die Schaffung von Transparenz und die Überwachung bestehender (Einzel-)Risiken. Dies ist unzureichend und erfüllt auch die gesetzlichen Anforderungen nicht. Aus § 91 AktG und insbesondere § 93 AktG ("Business Judgement Rule") ergibt sich auch eine gesetzliche Anforderung: Die Geschäftsführung ei...mehr

Qualität einer unternehmerischen Entscheidung als Erfolgsfaktor Die Qualität einer unternehmerischen Entscheidung z. B. bezüglich einer Produktentwicklung, Akquisition oder eines Strategiewechsels lässt sich nicht anhand des später feststellbaren Ergebnisses beurteilen. Dies liegt daran, dass das Ergebnis der Entscheidung auch von Zufällen beeinflusst wird. Auch mit einer "du...mehr

Wie man sieht, ist der traditionelle Fokus des Risikomanagements ausgerichtet auf Einzelrisiken und Risikoarten und eben nicht auf anstehende Entscheidungen bezüglich Handlungsoptionen oder Maßnahmen, die den Risikoumfang beeinflussen. Der ökonomische Mehrwert des Risikomanagements ergibt sich jedoch im erheblichen Teil gerade dadurch, dass bei der Vorbereitung wesentlicher ...mehr

Die hier umrissenen grundlegenden Überlegungen werden nachfolgend ausgebaut und in den Implikationen für eine risiko- und wertorientierte Unternehmenssteuerung, und damit für Controlling und ein modernes Risikomanagement[1], diskutiert. Ausgangspunkt der Betrachtung ist die in Abb. 2 dargestellte "traditionelle" Risikomanagement-Sichtweise.[2] Abb. 2: Traditioneller Ablauf vo...mehr

Abwägen von Erträgen und Risiken ist die zentrale Herausforderung Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft ist die Optimierung des Ertrags-Risiko-Profils des Unternehmens, das Abwägen von Erträgen und Risiken, die zentrale Herausforderung bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen. Aus dieser Perspektive wird offensichtlich, dass der traditionelle Fokus des Ri...mehr

Zusammenfassung Das Risikomanagement vieler Unternehmen ist heute lediglich noch ausgerichtet auf die Schaffung von Transparenz und die Überwachung bestehender (Einzel-)Risiken. Dies ist unzureichend und erfüllt auch die gesetzlichen Anforderungen nicht. Aus § 91 AktG und insbesondere § 93 AktG ("Business Judgement Rule") ergibt sich auch eine gesetzliche Anforderung: Die Gesc...mehr

Es ergeben sich potenziell erhebliche Haftungsrisiken für die Unternehmensführung, wenn nicht bereits vor der Durchführung wesentlicher (strategischer) Entscheidungen die Auswirkungen für den aggregierten Risikoumfang und das zukünftige Rating als Maßstab für die Bedrohungslage des Unternehmens betrachtet und bei der Entscheidungsfindung nachvollziehbar berücksichtigt werden...mehr

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Für jede Handlungsoption wird ein Kapitalkostensatz berechnet Grundlage der Berechnung des Wertbeitrags einer analysierten Handlungsoption ist die Veränderung des Ertragsrisikos des Unternehmens, womit Risikodiversifikationseffekte im Unternehmenskontext berücksichtigt werden. Im Gegensatz zur traditionellen "kapitalmarktorientierten" Bewertung wird bei der Bewertung von Hand...mehr

Schnelle und "fertig interpretierte" Ergebnisse durch spezialisierte Software Der Strategie Navigator ist eine Software der FutureValue Group AG für planungsbezogene Risikoaggregation. Die Darstellung der Analyse und Ergebnisse des obigen Beispiels mit Hilfe der Strategie Navigators dient als beispielhafte Darstellung einer spezifischen Software für diese Aufgabe. Der Strateg...mehr

Wie an den Beispielen deutlich wurde, lassen sich wesentliche Teilaufgaben des Risikomanagements unmittelbar in die Controllingprozesse, aber auch in andere Prozesse wie das Qualitätsmanagement integrieren. Dadurch wird eine hocheffiziente Übernahme von Basisaufgaben für das Risikomanagement (z. B. der Identifikation und der Bewertung) durch Controlling möglich, was dort kau...mehr

Zielorientierte Unternehmenssteuerung auf unterschiedlichen Ebenen gewährleisten Wenngleich das Controlling in Unternehmen durchaus recht vielfältige Aufgaben wahrnimmt, sollte man doch die primäre Aufgabe nicht aus dem Auge verlieren: Das Controlling dient der betriebswirtschaftlichen Rationalitätssicherung durch Entscheidungsvorbereitungen. Der zu erwartende Erfolg eines Un...mehr

Zusammenfassung Die primäre Aufgabe des Controllings ist die Vorbereitung und "betriebswirtschaftliche Rationalitätssicherung" unternehmerischer Entscheidungen. Die große Herausforderung besteht dabei in einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft (Entscheidung unter Risiko/Unsicherheit). Ein Controllingsystem ohne fundierte quantitative Informationen über bestehende Risiken ka...mehr

Wesentliche Aufgaben des Risikomanagements können hocheffizient unmittelbar im Rahmen der Controlling-, Planungs- und Budgetierungsprozesse eines Unternehmens mit abgedeckt werden. Die Entwicklung eines derartigen unternehmensweiten integrierten Risikomanagements basiert auf einer Weiterentwicklung von Struktur, Aufgaben und Arbeitsabläufen bereits vorhandener Managementsyst...mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Gleißner, Risikopolitik und strategische Unternehmensführung, in Der Betrieb, 33/2000, S. 1625–1629. Gleißner, Identifikation, Messung und Aggregation von Risiken, in Gleißner/Meier (Hrsg.), Wertorientiertes ...mehr

Als Risikocontrolling wird der Teil des Controllings verstanden, der einen Beitrag zur Sicherstellung der wesentlichen Risikomanagement-Funktionen leistet.[1] Die Risikocontrolling-Aufgaben umfassen dabei insbesondere die Bereitstellung von Informationen für das Risikomanagement (z. B. bezüglich unsicherer Planannahmen oder eingetretener Planabweichungen) sowie die Sicherste...mehr

Die Grundidee des "Controllingansatzes" basiert auf der Erkenntnis, dass Risiken immer mögliche Planabweichungen darstellen und damit die Identifikation, Bewertung und kontinuierliche Überwachung der Risiken möglichst weitgehend in der Planung und im Controllingsystem, bzw. auch in weiteren Systemen wie dem Qualitätsmanagement des Unternehmens verankert werden soll. Dann wir...mehr

Die primäre Aufgabe des Controllings ist die Vorbereitung und "betriebswirtschaftliche Rationalitätssicherung" unternehmerischer Entscheidungen. Die große Herausforderung besteht dabei in einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft (Entscheidung unter Risiko/Unsicherheit). Ein Controllingsystem ohne fundierte quantitative Informationen über bestehende Risiken kann seinen wesen...mehr

Durch die Übernahme von Risikomanagementfunktionen wird die Controllingfunktion um eine von den Controllern bisher zu wenig beachtete Dimension erweitert. Dies bedeutet selbstverständlich auch die Abkehr von den bisher "einwertigen" Planzahlen. Damit ist auch eine inhaltliche Erweiterung der bisherigen Abweichungsanalyse verbunden, die künftig eher eine Analyse der Istwerte ...mehr

Das Planungsumfeld und die damit aufs engste verbundenen Risiken ändern sich im Zeitverlauf kontinuierlich oder sprunghaft. Die regelmäßige Überwachung der wichtigen Risiken ist ökonomisch sinnvoll und notwendig und wurde erstmals durch das KonTraG explizit eingefordert, später durch zahlreiche Ergänzungen und Änderungen von HGB, AktG und GmbHG und zuletzt durch das BilMoG i...mehr

Im Umgang mit der Unsicherheit, die sich zwangsläufig aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft ergibt, lassen sich zwei Teilaufgaben unterscheiden: Zum einen gilt es, möglichst erwartungstreue (und präzise) Planungen (Prognosen) zu erstellen (kleiner Konfidenzbereich) und zum anderen die Chancen und Gefahren (Risiken) zu identifizieren und zu quantifizieren, die in der Zukunft A...mehr

Die bis heute praktisch flächendeckend im Controlling, im Rechnungswesen und in der Unternehmensplanung benutzten "nackten" Planwerte ohne ergänzende Informationen über die Planungssicherheit (z. B. Standardabweichung von Planabweichungen) sind damit praktisch ohne jegliche Relevanz. Theoretisch und praktisch können sich dahinter beliebig große Planabweichungen mit relevante...mehr

3.3.1 Grundidee Die Grundidee des "Controllingansatzes" basiert auf der Erkenntnis, dass Risiken immer mögliche Planabweichungen darstellen und damit die Identifikation, Bewertung und kontinuierliche Überwachung der Risiken möglichst weitgehend in der Planung und im Controllingsystem, bzw. auch in weiteren Systemen wie dem Qualitätsmanagement des Unternehmens verankert werden...mehr

3.1 Grundsätze Das Planungsumfeld und die damit aufs engste verbundenen Risiken ändern sich im Zeitverlauf kontinuierlich oder sprunghaft. Die regelmäßige Überwachung der wichtigen Risiken ist ökonomisch sinnvoll und notwendig und wurde erstmals durch das KonTraG explizit eingefordert, später durch zahlreiche Ergänzungen und Änderungen von HGB, AktG und GmbHG und zuletzt durc...mehr

Der Risikomanagementansatz ist wesentlich geprägt durch die formalen Anforderungen an ein Risikomanagement, wie speziell im KonTraG und im IDW PS 340 beschrieben. Nach KonTraG werden häufig Risikomanagementsysteme (neu) aufgebaut, die den Anforderungen des genannten Prüfungsstandards entsprechen. Dabei wurde Risikomanagement meist als eigenständiges Managementsystem verstand...mehr

Häufig werden Planwerte (meist gebraucht i. S. v. "wahrscheinlichsten Werten"), ambitionierte Zielwerte und Erwartungswerte miteinander verwechselt. Der Erwartungswert zeigt, was (gemäß verfügbarer Informationen) im Mittel passieren wird und nur er ist eine sinnvolle Grundlage für unternehmerische Entscheidungen, z. B. Investitionsentscheidungen. Praxis-Beispiel Unterschied z...mehr

Risikomanagement ist von großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg Die Fähigkeiten eines Unternehmens im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken) und damit das Risikomanagement sind von großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Es trägt potenziell bei zur Senkung von Risikokosten, hilft die Wahrscheinlichkeit bestandsbedrohender Krisen (oder gar einer Insolvenz) zu red...mehr

6 Reifegrade des Risikomanagements Nachfolgend werden für das 6-Stufen-Modell des Risikomanagements jeweils die wichtigsten Kriterien in Fragenform angegeben. Sie helfen zu beurteilen, ob das eigene Risikomanagement den entsprechenden Entwicklungsgrad ("Reife") bereits erreicht hat.[1] Abb. 1: Die 6 Stufen des Risikomanagements[2] Stufe 1: Kein Risikomanagement Es existieren kei...mehr

Berger, Risikokultur das informelle Fundament des Risikomanagements, in Gleißner/Romeike (Hrsg.), Praxishandbuch Risikomanagement, 2015. Brühwiler/Romeike, Praxisleitfaden Risikomanagement. ISO 31000 und ONR 49000 sicher anwenden, 2010. Eicher/Romeike, Risikomanagement: Wenn der Reifegrad entscheidet, RiskNET, 24.2.2014, https://www.risknet.de/themen/risknews/risikomanagement-...mehr

Die Leistungsfähigkeit der Risikomanagementsysteme von Unternehmen unterscheidet sich deutlich. Für einen systematischen Ausbau ist es hilfreich den aktuellen "Status" möglichst strukturiert beurteilen zu können. In diesem Beitrag wird ein "Reifegradmodell" für das Risikomanagement für Unternehmen vorgestellt. Es umfasst 6 Stufen und bietet für jede Stufe konkrete Orientierun...mehr

Der Bereich Organisation und Prozesse kann differenziert betrachtet werden nach den folgenden Aspekten[1]: Projekthafte Harmonisierung/Verzahnung der Bereiche, Organisation/Aufbauorganisation im verzahnten Bereich Controlling und Risikomanagement, Prozesse/Ablauforganisation im verzahnten Bereich Controlling und Risikomanagement. 3.1 Projekthafte Harmonisierung/Verzahnung der Be...mehr

Ziel der Harmonisierung ist es, die Prozesse beider Bereiche aufeinander abzustimmen oder zwei Bereiche zu einem integrierten Controlling-Risikomanagement-Bereich zusammenzuführen bzw. zu fusionieren. Die personelle Verzahnung bzw. Integration erfolgt – primär organisatorisch getrieben – durch: eine disziplinarische und fachliche Zuordnung beider Bereiche zum selben Geschäfts...mehr

Die Betrachtung des Teilbereichs "Mitarbeiter und Personal" an sich ist aus dem Blickwinkel von 2 Aspekten von entscheidender Bedeutung, bzgl. innerhalb von Controlling und Risikomanagement: Harmonisierung bzw. Zusammenlegung der Bereiche Controlling und Risikomanagement; im Gesamtunternehmen bei ganzheitlicher Betrachtung: Entwicklung einer Chancen- und Risikokultur im Gesamt...mehr

Allgemein gebräuchlich definiert sich das Risiko als die mögliche Abweichung vom Planwert. Daraus wird bereits ersichtlich, dass Risikomanagement nicht ohne Controlling möglich ist. Damit besteht der Bedarf des Risikomanagements an der Erstellung einer Planung bei gleichzeitiger Erweiterung des Controllings um die bislang weitgehend unbekannte Dimension des Risikos.[1] Da ger...mehr

Von der Vergangenheits- in die Zukunftsorientierung Das klassische Controlling analysiert die Lage des Unternehmens häufig anhand der Vergangenheit. Die typische Fragestellung lautet: "Was ist passiert?". Im Gegensatz dazu beurteilt der Risikomanager die Risikosituation vorausschauend. Er stellt sich die Frage: "Was kann passieren?". Aktuell fehlt in der Praxis noch die Verbi...mehr