Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling

Eine wichtige Grundlage bilden die im vorgenannten Abschnitt Strategie und Steuerung dargestellten Instrumente sowie die in der Basisanalyse aus dem Bereich a) erhobenen Prozesse. Diese Standardprozesse sollten zu einem vorher definierten Zeitpunkt, in einem definierten Zeitfenster, von den vorher festgelegten Mitarbeitern, in einem definierten Ablauf, unter Berücksichtigung sinn...mehr

Positive Sicht tut not Durch die Harmonisierung von Controlling und Risikomanagement werden im Unternehmen an mehreren Stellen Chancen und vor allem auch Risiken betrachtet. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Ausdruck Risiko mit ungünstigen Umständen verbunden, die evtl. zu einem negativen Ereignis führen können. Der Begriff wird oft i. S. v. "Gefahr" verwendet und mit e...mehr

Der prägende Faktor für die Art und Weise, in welcher die Aufbauorganisation von Controlling und Risikomanagement in der Unternehmensorganisation verankert sind, ist die Entscheidung über die Integrationsstufe: verzahnt oder integriert. Von entscheidender Bedeutung ist hierbei immer, dass es von Seiten der Geschäftsführung eine ausdrückliche Verpflichtung gibt, dass die Verz...mehr

Projekthaftes Vorgehen Mit der Entscheidung, die Controlling- und Risikomanagementprozesse zu harmonisierten, sollte auch der angestrebte Reifegrad bei der Harmonisierung von Controlling und Risikomanagement festgelegt werden. Dieser ist von der Unternehmens- und Organisationsgröße und –komplexität.[1] Denkbar sind die folgenden 2 Integrationsstufen: Verzahnung: die Prozesse a...mehr

Risikomanagement und Controllinggreifen meist auf die gleiche oder eine gleichgelagerte Datengrundlage zurück. Sowohl Controlling als auch Risikomanagement erstellen Ergebnisse, z. B. in Form von Planungen oder Reports für die gleichen Berichtsempfänger. Deshalb ist die Harmonisierung beider Bereiche sinnvoll. Der Beitrag beschreibt die Herangehensweise an diese Konstellation...mehr

Die Aggregation von Risiken im Kontext der Unternehmensplanung ist eine betriebswirtschaftliche Aufgabe von besonders hoher Bedeutung, bei der Controlling und Risikomanagement zusammenwirken sollten. Bei der Risikoaggregation werden "stochastische Planungsmodelle" aufgebaut, die eine traditionelle (einwertige) Unternehmensplanung mit den Chancen und Gefahren (Risiken) verbin...mehr

Geschäfts- und Risikostrategie als Grundlage Status quo in Unternehmen ist eine Vision und die Verabschiedung einer Unternehmensstrategie. Jedoch ist der Blick in die Zukunft immer auch mit Unsicherheiten verbunden. Nur durch eine integrierte Geschäfts- und Risikostrategie, die sowohl Chancen als auch Risiken beinhaltet, wird sichergestellt, dass sowohl Rendite- als auch Risi...mehr

Zusammenfassung Risikomanagement und Controllinggreifen meist auf die gleiche oder eine gleichgelagerte Datengrundlage zurück. Sowohl Controlling als auch Risikomanagement erstellen Ergebnisse, z. B. in Form von Planungen oder Reports für die gleichen Berichtsempfänger. Deshalb ist die Harmonisierung beider Bereiche sinnvoll. Der Beitrag beschreibt die Herangehensweise an dies...mehr

Dorfleitner/Gleißner, Valuing Streams of Risky Cash Flows with Risk-Value Models, in: Journal of Risk (erscheint 2018), abrufbar auf SSRN: https://ssrn.com/abstract=2967282, Abrufdatum 30.6.2017. Flath/Biederstedt/Herlitz, Mit Simulationen Mehrwerte schaffen, in Controlling & Management Review, 1/2015, S. 82–89. Füser/Gleißner/Meier, Risikomanagement (KonTraG) – Erfahrungen au...mehr

Da sich die Risiken im Zeitverlauf ständig verändern, ist eine kontinuierliche Überwachung der wesentlichen Risiken ökonomisch sinnvoll und gesetzlich gefordert. Gemäß den Anforderungen nach § 91 AktG muss daher die Verantwortlichkeit für die Überwachung der wesentlichen Risiken, einschließlich Angaben zu Überwachungsturnus und Überwachungsumfang, klar zugeordnet und dokumen...mehr

Albrecht/Maurer, Investment- und Risikomanagement, 2005. Amit/Wernerfelt, Why do Firms Reduce Business Risk?, Academy of Management Journal, Vol. 33, 3/1990 S. 520–533. Artzner/Delbaen/Eber/Heath, Coherent Measures of Risk, Mathematical Finance, Vol. 9, 1999, S. 203–228. Bartram, Corporate Risk Management, 1999. Baule/Ammann/Tallau, Zum Wertbeitrag des finanziellen Risikomanagem...mehr

Entscheidungen erfordern Risikoinformationen Die Zukunft kann nicht sicher vorhergesehen werden. Dies ist das grundlegende Problem aller (zukunftsbezogenen) Entscheidungen, die damit ein Abwägen erwarteter Chancen und Risiken erfordern. Gerade die letzte Wirtschaftskrise hat gezeigt, dass der Umfang von Risiken Entscheidern und Investoren oft nicht bewusst war. Wegen des Fakt...mehr

Bauer/Romeike/Weißensteiner, Der gute Ruf als nachhaltiger Erfolgsfaktor – Management und Controlling von Reputationsrisiken, Studienergebnisse, RiskNET GmbH und Technische Universität Graz, 2012. Esposito Vinzi/Chin/Henseler/Wang, (Hrsg.), Handbook of Partial Least Square: Concept, Methods and Applications, 2010, S. 23–82. Fahrenbach, Reputationsorientiertes Themen- und Issue...mehr

Bemmann, Entwicklung und Validierung eines stochastischen Simulationsmodells für die Prognose von Unternehmensinsolvenzen (Dissertation), Technische Universität Dresden, 2007. Bungartz/Zimmer/Buchholz/Pflüger, Modellbildung und Simulation: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2009. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl. 2017. Gleißner/Romeike, Risikomanagement –...mehr

Als Fazit ist festzuhalten, dass es die Unsicherheit über die zukünftigen Entwicklungen des Unternehmensumfelds (Konjunktur, Wettbewerber etc.) erfordert, sich mit verschiedenen denkbaren Zukunftsszenarien zu befassen. Die Unternehmenspolitik sollte nicht alleine auf ein Szenario ausgerichtet werden. Empfehlenswert ist eher die Betrachtung möglicher Alternativszenarien und d...mehr

Risikomanagement beginnt meist mit einer systematischen und strukturierten Identifikation der Risiken. Für die Identifikation der Risiken können Arbeitsprozessanalysen, Workshops, Benchmarks oder Checklisten genutzt werden. Quellen für die Identifikation von Risiken In der Praxis haben sich folgende Quellen für die Identifikation von Risiken als besonders wesentlich herausgest...mehr

Die Aggregation von Risiken (über die Zeit) ist auch notwendig für eine tatsächlich wertorientierte Unternehmenssteuerung, d. h. eine Beurteilung des Ertrag-Risiko-Profils von Geschäftseinheiten oder Projekten durch den Erfolgsmaßstab "Unternehmenswert". Erfassung des Ertragsrisikos ist möglich über den Variationskoeffizienten der Erträge Wer ein Unternehmen (als Ganzes) bewer...mehr

Das Wichtigste, was man über Risikomanagement und allgemein eine risiko- und wertorientierte Unternehmensführung wissen sollte, ist in den folgenden Kernaussagen zusammenfasst:[1] Risiken sind die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden Möglichkeiten, dass Planabweichungen auftreten können. Risiko ist der Oberbegriff zu Chance und Gefahr (d. h. möglichen positiv...mehr

Die Beschäftigung mit Chancen und Gefahren (Risiken) gehört zum Tagesgeschäft und auch die Risikoaggregation sollte in deutschen Unternehmen längst etabliert sein.[1] Die Risikoaggregation ist insbesondere notwendig, um "bestandsbedrohende Entwicklungen" durch die Kombination mehrerer Einzelrisiken zu erkennen, wie es §91 Abs. 2 AktG fordert (Kontroll- und Transparenzgesetz,...mehr

Füser/Gleißner/Meier, Risikomanagement (KonTraG) – Erfahrungen aus der Praxis, in Der Betrieb, 15/1999, S. 753–758. Gleißner, Kapitalkosten: Der Schwachpunkt bei der Unternehmensbewertung und im wertorientierten Management, in Finanz Betrieb, 4/2005, S. 217–229. Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, in WiSt...mehr

Risikoquantifizierung mit Crystal Ball In den folgenden Schritten werden die Verteilungsfunktionen für die verschiedenen Risiken eingegeben (Crystal-Ball-Funktion "Define Assumption"). Abb. 9 zeigt die "Bildergalerie" von Crystal Ball (CB), die Sammlung verfügbarer Verteilungen für Risiken. Abb. 9: Anlegen einer Verteilungsfunktion mit CB Für das Risiko "Umsatzmengenschwankung"...mehr

Reputations-Risikomanagement zielt zunächst auf die möglichst frühe und vollständige Identifikation von Ereignissen ab, die eine negative Wirkung auf die Reputation von Unternehmen haben könnten. Dies geschieht bspw. durch die Technik des sog. Issue-Managements.[1] Grundlegendes Ziel eines solchen (Risiko-)Frühwarnsystems ist es, einerseits unangenehme Überraschungen bzw. Ko...mehr

Risikoanalysen müssen bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen vorgenommen werden Die Fähigkeiten im Risikomanagement sind bei einer unvorhersehbaren Entwicklung des Unternehmensumfeldes ein zentraler Erfolgsfaktor[1] Sie tragen zur Krisenvermeidung bei, sichern Rating und Finanzierung und helfen Investitionsalternativen oder Projekte risikogerecht zu beurteilen....mehr

Risikofaktormodelle werden durch exogene Faktoren beschrieben Mit dem "Risikofaktorenansatz" gibt es eine Variante zur Berücksichtigung von Risiken im Kontext der Planung, die die übliche "direkte" Beschreibung von Planungspositionen durch eine Wahrscheinlichkeitsverteilung ergänzt. Neben der Unternehmensplanung wird dabei ein Modell der Unternehmensumwelt mit den für das Unt...mehr

Franz Kafka sagte einmal: "Wege, die in die Zukunft führen, liegen nie als Wege vor uns. Sie werden zu Wegen erst dadurch, dass man sie geht."[1] Und auch heute gilt: Die Zukunft ist ungewiss – und das Ungewisse liegt in der Zukunft. Aber: Wollen Menschen nicht seit Menschengedenken wissen, wie die Zukunft aussieht und die Ungewissheit in Gewissheit verwandeln? Verwunderlich ...mehr

Starke Ausrichtung auf gesetzliche Anforderungen Bis zur Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 war die Implementierung eines betrieblichen Risikomanagements (RM) in vielen Unternehmen eine Notwendigkeit, die vor allem durch die Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) oder des ...mehr

Dimension "Strategie/Steuerung" Für eine zunehmende Integration von RM und Controlling muss das Management zunächst ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass Risikoziele als gleichberechtigte Kriterien neben die üblichen Erfolgs- und Renditeziele bei allen Managemententscheidungen treten. Dafür ist es zunächst notwendig, dass die Unternehmensstrategie und die vorhandenen Teilstr...mehr

Zusammenfassung Die zunehmende Umweltunsicherheit und die daraus resultierende höhere Volatilität unternehmerischer Erfolgsgrößen erfordern vom Management ein ständiges Abwägen von erwarteten Renditen und damit verbundenen Risiken von Entscheidungsalternativen. Erfolgswirkungen unternehmerischer Entscheidungen werden vom Controlling, Risiken vom Risikomanagement analysiert und...mehr

Reifegrad der Integration in der Praxis eher gering Der Stand der Integration zwischen RM und Controlling in der Unternehmenspraxis wird von zahlreichen Studien untersucht: Vanini und Leschenko[1] analysieren die Reifegrade der Integration von RM und Controlling nach dem RiskRIMM in einer Studie unter den Mitgliedern der Risk Management Association e. V. (RMA). Die befragten U...mehr

Baum/Coenenberg/Günther, Strategisches Controlling, 5. Aufl. 2013. Chamoni/Gluchowski, Business Analytics – State of the Art, in Controlling & Management Review, 4/2017, S. 8–17. Derwisch/Iffert/Fuchs/Fahrholz, Business Analytics-Software für das Controlling – eine Marktübersicht, in Controlling, 8-9/2016, S. 480–487. Diederichs, Risikomanagement und Risikocontrolling, 3. Aufl....mehr

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Appel/Hoffjan, State-of-the-Art der empirischen Risikomanagementforschung – Zentrale Erkenntnisse aus Zeitschriftenbeiträgen seit 1998, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 2/2014, S. 64–70. Fabian/Heller-Herold/Fornefett...mehr

Zusammenfassung Die Identifikation von Risiken mit direktem Bezug zu den Unternehmenszielen gehört zu den Aufgaben eines Controllers. Als Instrumente für eine systematische Risikoidentifikation stehen dem Controller u. a. der Rolling Forecast, Früherkennungssysteme und die Analyse von Planannahmen zur Verfügung. Business-Analytics-Ansätze können den Controller bei der Risikoide...mehr

Nachholbedarf bei der Integration Die Notwendigkeit einer Integration von RM und Controlling wird insbesondere durch die ermittelten positiven Wirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Unternehmenssteuerung unterstützt. Allerdings kann trotz der positiven Effekte für viele Unternehmen Nachholbedarf bei der Integration von RM und Controlling festgestellt werden. Dabei s...mehr

Dimensionen des Modells Zur Beschreibung eines Prozesses der Integration von Risikomanagement und Controlling wurde daher das Risk Management Integration Maturity Model (RiskMIMM) entwickelt. Es basiert auf einem Selbstanalysefragebogen des Arbeitskreises "Risikomanagement und Controlling" der Risk Management Association e. V. (RMA) und des Internationalen Controllervereins ...mehr

Baum/Coenenberg/Günther, Strategisches Controlling, 5. Aufl. 2013. Burger/Buchhart, Risiko-Controlling, 2002. Diederichs, Risikomanagement und Risikocontrolling, 3. Aufl. 2012. Gleißner, Grundlage des Risikomanagements im Unternehmen – Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management, 3. Aufl. 2017. Hahn/Krystek, Früherkennungssysteme und KonTraG. In Dörner/Hor...mehr

Erfolgsfaktor Risikoidentifikation Die Risikoidentifikation bildet die Grundlage des operativen Risikomanagement (RM)-Prozesses und bestimmt dessen Effektivität und Effizienz. Das Ziel ist die aktuelle, systematische, vollständige und wirtschaftliche Erfassung aller Gefahrenquellen, Schadensursachen, Störpotenziale und Chancen eines Unternehmens sowie deren Abhängigkeiten un...mehr

Erfolgsfaktoren für die Nutzung von Business Analytics im Controlling Folgende Voraussetzungen werden für eine effektive und effiziente Nutzung von Business-Analytics-Ansätzen zur Risikoidentifikation durch das Controlling genannt:[1] Eine erfolgreiche Risikoidentifikation hängt maßgeblich von der Fach- und Methodenkompetenz der Controller ab. Die Unterstützung durch Business-...mehr

Die zunehmende Umweltunsicherheit und die daraus resultierende höhere Volatilität unternehmerischer Erfolgsgrößen erfordern vom Management ein ständiges Abwägen von erwarteten Renditen und damit verbundenen Risiken von Entscheidungsalternativen. Erfolgswirkungen unternehmerischer Entscheidungen werden vom Controlling, Risiken vom Risikomanagement analysiert und bewertet. Eine ...mehr

Aufbau und Ziele Reifegradmodelle wurden ursprünglich vor allem im Qualitätsmanagement und der Softwareentwicklung eingesetzt. Das wohl bekannteste Reifegradmodell ist das "Capability Maturity Model Integration" (CMMI)-Modell der Carnegie Mellon Universität, das auch als Grundlage für die Entwicklung weiterer Reifegradansätze in verschiedenen Disziplinen und Branchen diente.[...mehr

Big Data als Ausgangspunkt Durch verbesserte Speicher- und Zugangsmöglichkeiten, z. B. durch soziale Netzwerke oder Sensorik-Systeme, stehen dem Controlling immer größere Datenbestände zur Erfüllung seiner Informationsversorgungsfunktion zur Verfügung, so dass die früher oft aufwändige Datenerhebung und -aufbereitung eher in den Hintergrund tritt. In diesem Zusammenhang wird ...mehr

Unternehmens- und Umweltanalysen sind Instrumente des strategischen Managements und Controllings und können daher zur Identifikation strategischer Risiken eingesetzt werden. Beispiele sind u. a. die Analyse der Erfolgsfaktoren, SWOT-Analysen, Produkt-Lebenszyklus-Analysen, das Erfahrungskurven-Konzept sowie Wettbewerbs- und Portfolio-Analysen.[1] Vergleich zum Wettbewerb mit ...mehr

Insgesamt ist die Risikoidentifikation mit vielen Problemen behaftet:[1] Eine erfolgreiche Risikoidentifikation hängt maßgeblich von der Fach- und Methodenkompetenz der Mitarbeiter in den operativen Bereichen ab, die entsprechend ihrer Kompetenzdefizite vom Controller unterstützt werden müssen. Insbesondere wenn moderne Business-Analytics-Instrumente zur Risikoidentifikation ...mehr

Die Identifikation von Risiken mit direktem Bezug zu den Unternehmenszielen gehört zu den Aufgaben eines Controllers. Als Instrumente für eine systematische Risikoidentifikation stehen dem Controller u. a. der Rolling Forecast, Früherkennungssysteme und die Analyse von Planannahmen zur Verfügung. Business-Analytics-Ansätze können den Controller bei der Risikoidentifikation unt...mehr

Forecasting als traditionelle Controlleraufgabe Der Controller erstellt regelmäßig Forecasts für die wichtigsten betrieblichen Zielgrößen zu bestimmten zukünftigen Zeitpunkten. Insbesondere durch Rolling Forecasts mit einen 12- bzw. 18-monatigen Zeithorizont soll die Prognosefähigkeit der operativen Planung und Budgetierung verbessert oder diese im Extremfall ganz abgelöst we...mehr

Gewinnschwelle Die Ermittlung der Gewinnschwelle(Break-Even-Rechnung) gehört zu einem der beliebtesten Instrumente in der Praxis und wird in den meisten Lehrbüchern zum Controlling und zur Kostenrechnung behandelt.[1] Ihr Ziel ist im einfachsten Fall eines Ein-Produkt-Unternehmens die Ermittlung der benötigten Absatzmenge, um Verluste zu vermeiden, eben die sog. Gewinnschwel...mehr

Rz. 687 [Autor/Stand] Gesellschaften mit Beteiligungsbesitz sind Holdinggesellschaften, Gesellschaften mit Beteiligungsbesitz von mehr als 75 % sowie Organträgergesellschaften. Abzustellen ist dabei jeweils auf das Rohvermögen ohne Abzüge. Ferner gehören zu den Beteiligungsgesellschaften solche Gesellschaften, die über Beteiligungen an anderen Kapitalgesellschaften von mehr ...mehr

Am Markt für Planungslösungen im deutschsprachigen Raum werden weit über 40 verschiedene Lösungen angeboten. Die Tabelle in Abb. 4 bietet eine Übersicht der führenden Planungslösungen.mehr

Qualitätskosten sind die Kostenbestandteile, die zur Sicherung der Qualität und zur Beseitigung von Qualitätsmängeln notwendig sind. Dadurch, dass Einzelforderungen im Rahmen von Qualitätsforderungen nicht erfüllt werden, entstehen Fehlerkosten. Das Fehlerkosten-Controlling unterscheidet Fehlerkosten, Prüfkosten und Fehlerverhütungskosten. 4.1 Fehlerkosten Fehlerkosten sind Koste...mehr

Siegwart/Senti, Product-lifecycle-Management, 1995. Liessmann, Strategisches Controlling, in: Freidank/Mayer Hrsg., Controlling-Konzepte, 6. Aufl., 2003.mehr

Qualitätscontrolling unterstützt die Aufgaben des Qualitätsmanagements durch wirtschaftliche Betrachtungen. Die bereichsbezogene Orientierung der Controllingansätze wie zum Beispiel Marketing-Controlling oder Logistik-Controlling spiegelt sich somit auch innerhalb des Qualitätsmanagements wider.mehr