Fachbeiträge & Kommentare zu Controlling

Methodische Kompetenzableitung Inhaltlich basiert die Kompetenzableitung auf den 64 Kompetenzen des Kompetenzatlas von Heyse und Erpenbeck. Diese wurden an den Controller-Bereich angepasst. Methodisch wurden die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen anhand des folgenden dreistufigen Prozesses den unterschiedlichen Controlling-Hauptprozessen zugeordnet. Abb. 14:Methodisches ...mehr

Für den Hauptprozess "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Innovationsfreudigkeit detailliert beschrieben (s. Abb. 53a).mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Der Leiter des Controller-Bereichs ist der "oberste" Controller und gleichzeitig Führungskraft im eigenen Bereich. In seiner Führungsrolle ist er in alle Controlling-Prozesse involviert, wenngleich er viele Aktivitäten nicht mehr selbst ausführt, sondern koordiniert. Operativ mit Sicherheit am stärksten involviert ist er in...mehr

Prozessspezifische Kompetenzen auf Controlling-Bereich kontextualisieren Auf der Hauptprozess-Ebene findet, wie auf der Geschäftsprozess-Ebene, eine Kontextualisierung der Kompetenzen auf den Controlling-Bereich statt. Auf dieser Ebene des Controller-Kompetenzkataloges werden die Kompetenzen im Kontext der individuellen Controlling-Hauptprozesse beschrieben. Demnach steht bei...mehr

Die International Group of Controlling (IGC) stellt in ihrem Leitbild den Controller als Management-Partner an die oberste Stelle. Neben fachlich-methodischen Kompetenzen sollen Management-Partner über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Social Skills sowie über die Fähigkeit, das Rollenverhalten situativ anpassen zu können, verfügen. Mittlerweile hat sich der W...mehr

Neue Controller-Rollen erfordern vielfältige Kompetenzen Das Leitbild der International Group of Controlling stellt den Management-Partner ins Zentrum seiner Überlegungen. Der Management-Partner soll neben dem fachlich-inhaltlichen und technischen Know-how des Controllings auch über ein fundiertes Geschäftsverständnis verfügen und die erforderlichen Social Skills sowie ein si...mehr

Für den Hauptprozess "Operative Planung und Budgetierung" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Organisationsfähigkeit hervorgehoben, detailliert beschrieben und mittels skalierter Merkmalsausprägungen messbar gemacht.mehr

Ausgestaltung der Kompetenz­beschreibungen Neben der Zuordnung der Kompetenzen zum Controlling-Geschäftsprozess und zu den unterschiedlichen Controlling-Hauptprozessen werden im Kompetenzkatalog auch die Controller-Kompetenzen ausführlich beschrieben. Dies ist erforderlich, um subjektiven Interpretationsspielraum zu begrenzen und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Der D...mehr

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Bröckermann, Personalwirtschaft, 6. Aufl., 2012. Demel, Kompetenzen als Erfolgsgrundlage, in: CFOaktuell, Heft 1, 2015. Drucker, Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management Review, UC of California, Berkeley, 1999, 42(2), 79 – 94. Erpenbeck/v. Rosenstiel, Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betriebli...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Zur Ableitung der funktionsspezifischen Kompetenzen werden in einem ersten Schritt alle erfolgskritischen Controlling-Hauptprozesse für die Funktionsgruppe der Werkscontroller definiert. Aus den erfolgskritischen Controlling-Hauptprozessen ergeben sich im zweiten Schritt die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der spez...mehr

Funktions­controlling als Controlling-Hauptprozess Der Hauptprozess "Funktions-Controlling" steht für das Controlling der einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette, wie z. B. F&E, Produktion, Vertrieb als Primäraktivitäten oder Personal und IT als Unterstützungsaktivitäten. Grundsätzlich findet man hier die bereits dargestellten Controlling-Prozesse, wie Planung, Reporting...mehr

Ebene Wissensarbeit Auf der Ebene Wissensarbeit sind Kompetenzen angesiedelt, die für alle Bereiche der Wissensarbeit – und damit auch für Controller – relevant sind. Die Basiskompetenzen für Wissensarbeiter können als grundlegend für deren Produktivität angesehen werden. Sie tragen somit nicht zur Differenzierung eines controller-spezifischen Kompetenzmodells bei, sondern ge...mehr

Prozessübergreifende Controller-Kompetenzen werden auf Controlling-Bereich kontextualisiert Im Vergleich zu den Basiskompetenzen für Wissensarbeiter weisen die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen einen konkreten Controlling-Bezug auf. Aus diesem Grund werden die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen bei ihrer Beschreibung auf den Bereich Controlling kontextual...mehr

Kompetenz­beschreibung erfolgt auf Haupt­prozess-Ebene Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess "Strategische Planung" wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der...mehr

Ableitung der prozess­über­greifenden Controller-Kompetenzen Auf dieser Ebene des Controller-Kompetenzkataloges werden die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen abgeleitet. Per Definition umfassen diese jene Kompetenzen, die im besonderen Maß für die Mehrheit der Controlling-Hauptprozesse erfolgskritisch sind. Somit können die prozessübergreifenden Controller-Kompetenz...mehr

Systematisches Kompetenz­management als Erfolgsfaktor Nachdem mit neuen und steigenden Anforderungen zu rechnen ist, sollte auch das systematische Management der Kompetenzen wichtiger werden. Erfolgreiche Unternehmen managen ihre Controller-Kompetenzen bereits heute systematischer als weniger erfolgreiche Unternehmen. Erfolgreiche Unternehmen machen laut WHU-Panel drei Dinge...mehr

Wesen des strategischen Controllers Das Controlling durchlief in den letzten Jahrzehnten einen höchst imposanten Wandel, bei dem sich der Controller ständig neu in der Unternehmenspraxis etablieren musste, da sich mit der Zeit die Anforderungen und Aufgaben an ihn stark erweitert haben. Diese Entwicklung führte auch zu neuen Instrumenten und Inhalten; vor allem aber zu einer ...mehr

Die Profile bilden die Kompetenzanforderungen für die Controller-Funktionen in ihrer quantitativen Ausprägung ab. Mittels einer fünfstufigen Skala erfolgt im vorliegenden Fall eine Festlegung der Ausprägung der jeweiligen Kompetenz innerhalb des Sollprofils. Die gewünschte Ausprägung wird hier in Form eines Werts von 1 bis 5 dargestellt. 1 steht dabei für eine tendenziell ni...mehr

Ziele: Im Zentrum der Funktion steht die effektive Leitung des Controller-Teams, damit dieses die vereinbarten Leistungen erbringen kann. Gleichzeitig gilt es, auf die Führungskräfte des Unternehmens als interner Ratgeber und betriebswirtschaftlicher Begleiter einzuwirken, damit sie ihre Bereiche eigenständig steuern können. Kernaufgaben: Gesamtverantwortung über die Controlli...mehr

Wesen des Projekt- und Investitions-Controllings Der Hauptprozess "Projekt- und Investitions-Controlling" verfolgt das Ziel, den Nutzen und die Wirtschaftlichkeit von Investitionen bzw. Projekten zu belegen, die Einhaltung von Projektzielen und deren Fortschritt zu beurteilen und generell für einen effizienten Mitteleinsatz zu sorgen. Das Projekt- und Investitionscontrolling u...mehr

Wesen des Personal­controllers Personalcontrolling ist wie das Vertriebscontrolling (s. Kap. II.4.5) oder das Werkscontrolling (s. II.4.7) zum dezentralen Controlling bzw. Funktionscontrolling zu zählen. In der Unternehmenspraxis wird Personalcontrolling vielfach als Stelle bzw. Abteilung innerhalb des HR-Bereichs institutionalisiert. Das Berufsbild des Personalcontrollers um...mehr

Wesen der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Controlling-Bereichs Ziel ist es, die im Unternehmen verwendeten Controlling-Prozesse, -Instrumente und -Systeme kontinuierlich weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prüfen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarf besteht und welche Felder grundsätzlich entwickelt werden müssen. Durch die Gestaltung neuer und Weiterentwicklung...mehr

Böttger, Business Partnering im Controlling bei der BASF, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 56. Jg. 2012, S. 30-36. Borchers, Beteiligungscontrolling in der Management-Holding – Ein integratives Konzept, 2000. Burger/Ulbrich/Ahlemeyer, Beteiligungscontrolling, 2. Aufl., 2010. Drucker, Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management Review...mehr

Beispielhafte Kompetenz­beschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR...mehr

Ideale Pilotbereiche sollten Controller-Organisation bestmöglich abbilden Bei der Auswahl des Pilotbereichs gilt es zu beachten, das Projekt ganzheitlich aufzusetzen, um eine spätere Ausweitung des Projekts auf andere Fachbereiche zu gewährleisten und Insellösungen zu vermeiden. Hierbei empfiehlt es sich, als Pilot einen Bereich zu verwenden, der das gesamte Unternehmen geeig...mehr

Struktur der Publikation Die vorliegende Publikation ist wie folgt aufgebaut: In Teil I werden die Grundlagen in Bezug auf den Status quo der Personalarbeit im Controller-Bereich, das Kompetenzmanagement allgemein sowie die dem Controller-Kompetenzmodell zugrunde liegenden IGC-Instrumente beschrieben. Kern der Publikation ist das Controller-Kompetenzmodell, durch dessen Struk...mehr

Ziele: Der Werkscontroller ist für die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit im Rahmen des Prozesses der Leistungserstellung verantwortlich. Dabei kümmert er sich vor allem um die Steuerung und Überwachung von produktionsbezogenen Wertschöpfungsprozessen. Im Mittelpunkt steht die Optimierung der Fertigung durch die Erhöhung der Effektivität und Effizienz der zugrundeliegende...mehr

Wesen des Leiters des Controller-Bereichs Das Funktionsbild "Leiter des Controller-Bereichs" kann in Abhängigkeit der Unternehmensgröße sehr unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen mit sich bringen. In großen Konzernen dominieren die personelle und fachlich-inhaltliche Leitung des Controller-Bereichs den Arbeitsalltag, und die eigentliche "Controller-Tätigkeit" fokuss...mehr

Kompetenz­anforderungen an Controller steigen Die Ergebnisse zeigen weiter, dass die Anforderungen aus Sicht der für den Controller-Bereich verantwortlichen Führungskräfte in den kommenden fünf Jahren insgesamt steigen. Einen besonderen Bedeutungszuwachs werden nach Einschätzung der Befragten die Kompetenzen Geschäftsverständnis, die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen und Sc...mehr

Nutzen des Controller-Kompetenz­kataloges Der Kompetenzkatalog definiert erfolgskritische Controller-Kompetenzen auf prozessspezifischer und -übergreifender Ebene. Dabei wird er sowohl dem Anspruch gerecht, prozessübergreifende Controller-Kompetenzen von anderen Bereichen der Wissensarbeit abzugrenzen, als auch eine Konkretisierung der Controller-Kompetenzen auf prozessspezif...mehr

Auswahl der Funktionsgruppen Die Muster-Kompetenzprofile sind der dritte zentrale Bestandteil des Kompetenzmodells der IGC. Für die Erstellung der generischen Kompetenzprofile wurden in einem zweiten Schritt ausgewählte Funktionsgruppen innerhalb des Controllings nach einem einheitlichen Raster definiert, für die im weiteren Ablauf Kompetenzen abzuleiten waren (s. Muster-Funk...mehr

Glaubwürdigkeit: Glaubwürdiges Verhalten ist die Grundlage für Vertrauen und Zusammenarbeit im Controlling. So gesehen steht Glaubwürdigkeit, ähnlich wie Integrität, konzeptionell über den weiteren, kundenbezogenen Kompetenzen. Ist das Vertrauen einmal nachhaltig geschädigt, kann auch eine noch so perfektionierte Überzeugungstechnik nichts bewirken. Ohne Vertrauen können wed...mehr

Ableitung der Kompetenz­anforderungen Der Beteiligungscontroller ist hauptsächlich in den Prozessen "Operative Planung und Budgetierung", "Management Reporting" und "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" im Einsatz. Daneben ist er aus Sicht der Muttergesellschaft in die Prozesse "Strategische Planung", "Forecast", "Investitions- und Projektcontrolling" sowie "Risikoma...mehr

Ableitung der Kompetenz- aus den Funktionsprofilen mithilfe des Controller-Kompetenz­modells Nachdem die Funktionsgruppen definiert und verabschiedet wurden, werden die Kompetenzprofile der Funktionen erläutert und die Kompetenzen mit Verhaltensankern beschrieben. Zur Erstellung der unterschiedlichen Kompetenzprofile pro Funktion empfiehlt sich das in Kapitel II vorgestellte ...mehr

Fünf effizienzfördernde Kompetenzen Belastbarkeit: Die zielorientierte Ausführung von Tätigkeiten unter zeitlicher wie mentaler Anspannung ist in der Controller-Arbeit an der Tagesordnung. Die Belastung wächst mit der fachlichen und personellen Verantwortung. Belastbarkeit ist eine Grundvoraussetzung für eine Karriere als Controller und sollte daher bereits bei der Einstellun...mehr

Die detaillierte Kompetenzbeschreibung erfolgt für den Hauptprozess "Projekt- und Investitionscontrolling" am Beispiel der Kompetenz Konzeptionsstärke.mehr

Einheitliches Raster für ausgewählte Controller-Funktionen Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, für jede der sechs im Folgenden behandelten Funktionen ein gesondertes Kompetenzprofil, d. h. mit einem individuellen Mix an Kompetenzen, heranzuziehen. Die IGC bevorzugt es – vor allem für eine bessere Anwendbarkeit in der Praxis – auf einem einheitlichen Kompetenzprofil-Raster ...mehr

Fach- und Methoden­kompetenzen bei Controllern besser ausgeprägt als sozial-kommunikative Kompetenzen Die Teilnehmer des WHU-Controllerpanels stuften ihr Unternehmen und ihre Controller dahingehend ein, inwiefern sie die Anforderungen in Bezug auf zwölf spezifische Controller-Kompetenzen erfüllen. Insgesamt ergaben die Antworten ein positives Gesamtbild. Laut der Selbstwahrn...mehr

Ziele: Der Personalcontroller steht vor der Herausforderung, ein umfassendes Controlling für die Personalarbeit und die Personalabteilung aufzubauen, eine kontinuierliche Verbesserung im Personalcontrolling zu gewährleisten und die Anpassung an neue Entwicklungen sicherzustellen. Im Zentrum der Funktion stehen die Steigerung der Performance des strategischen und operativen P...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Die Aufgabenfelder und Tätigkeitsbereiche des strategischen Controllers umfassen im Wesentlichen die Prozesse "Strategische Planung", "Projekt- und Investitionscontrolling", "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" sowie "Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme". Abb. 57a ordnet diesen Ha...mehr

Wesen der betriebs­wirtschaftlichen Beratung Ziel des Hauptprozesses "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" durch Controller ist die bereichsübergreifende Koordination und die Förderung der Rationalität von Entscheidungen innerhalb des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung. Dabei soll das betriebswirtschaftliche Denken und Handeln in allen Führun...mehr

Controller als Wissensarbeiter Unter Wissensarbeit werden Tätigkeiten verstanden, die darauf abzielen, anhand von kognitiven Fähigkeiten eine immaterielle Wertschöpfung zu generieren, indem Informationen verarbeitet werden.[1] Da sich Controlling im Kern mit der Verarbeitung von betriebswirtschaftlichen Informationen befasst, können Controller ebenfalls als Wissensarbeiter an...mehr

Fünf zukunftsgestaltende Kompetenzen Ganzheitliches Denken: Ganzheitliches Denken ermöglicht Controllern, sich in größeren Zusammenhängen Gedanken zu machen und hilft weiter dabei, mit dem Management schneller auf Augenhöhe zu kommen und als Gesprächspartner Akzeptanz zu finden. Diese Kompetenz ist grundlegend und sollte daher in keinem Kompetenzprofil fehlen (s. Anhang A. Ko...mehr

Bestandteile des Controller-Kompetenz­modells Das generische Kompetenzmodell, besteht aus den folgenden drei zentralen Bestandteilen: Hierarchischer Kompetenzkatalog, Muster-Funktionsprofile für ausgewählte Controller-Funktionen sowie Muster-Kompetenzprofile für die ausgewählten Controller-Funktionen. Der hierarchische Kompetenzkatalog definiert einerseits Basiskompetenzen für Wi...mehr

Fünf Know-how-bezogene Kompetenzen Fachwissen: Fachwissen ist das Eintrittsticket für jede Controller-Funktion. Die erforderliche Expertise und die relative Bedeutung des Fachwissens hängen von der jeweiligen Funktion und dabei auch wiederum maßgeblich von der Verwendungsstufe ab. Je nach jeweiligem Einsatzfeld innerhalb der Controlling-Prozesslandschaft sind darüber hinaus u...mehr

Das Muster-Kompetenzprofil für den Leiter des Controller-Bereichs hat einen exemplarischen Charakter und zeigt die Anwendungsmöglichkeit des Controller-Kompetenzkataloges im Kontext der Leitungsfunktion. Der Aufbau des Kompetenzprofils folgt dem einheitlichen Raster gemäß IGC mit dem Set von 25 Controller-Kompetenzen. Der Grad der Relevanz und die Soll-Ausprägung der einzeln...mehr

Wesen des Beteiligungs­controllers Das Berufsbild des Beteiligungscontrollers ist primär in Konzernen vorzufinden und weist sehr spezifische Rahmenbedingungen auf. Diese sind typischerweise nicht in den operativen Konzerneinheiten tätig, sondern nehmen ihre Rolle zentral aus einer Holding oder einem Shared-Service-Center wahr. Damit fehlt ihnen einerseits die unmittelbare Näh...mehr

Wesen des Werkcontrollers Beim Werkscontrolling handelt es sich um eine funktionsspezifische Ausprägung des Controllings. Somit ist der Werkscontroller, alternativ auch als Produktionscontroller bezeichnet, grundsätzlich den dezentralen Controllern zuzuordnen. Es besteht jedoch eine Vielzahl organisatorischer Varianten zur Eingliederung des Werkscontrollers in die Aufbauorgan...mehr

Wesen der strategischen Planung Ziel des Hauptprozesses "Strategische Planung" ist die Unterstützung des Managements bei der langfristigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Es geht darum, die bestehenden Erfolgspotenziale zu sichern und weiterzuentwickeln sowie neue Erfolgspotenziale zu identifizieren und zu schaffen. Die strategische Planung legt den gru...mehr