Gesunde Führung / 1 Erkenntnisse aus der Wissenschaft

1.1 Führungsverhalten als Belastungsfaktor

Eine Reihe empirischer Studien haben sich mit Auswirkungen des Führungsverhaltens auf die Belastungssituation von Mitarbeitern auseinandergesetzt. So haben Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sich gegenüber ihren Bedürfnissen und Aufgabenzielen gleichgültig zeigen, höhere Fehlzeiten als ihre Kollegen.^[1]

Eine Umfrage zeigte, dass hohe Fehlzeiten und ein schlechtes Verhältnis der Angestellten zu ihrem direkten Vorgesetzten eindeutig miteinander korrelieren. Vor allem sorgen ungleiche Behandlung von Mitarbeitern, geringe Entscheidungsbeteiligung und Missachtung üblicher Delegationsregeln seitens der Vorgesetzten für Kritik.^[2] Ebenso ist die Stress auslösende Wirkung von mangelnder Einbindung und Rücksprache belegt.^[3]

Auch der Führungsstil wirkt sich auf Fehlzeiten aus. Ein partizipativer Führungsstil wirkt belastungs- und fehlzeitenreduzierend. Bei einem autoritären Führungsstil dagegen steigen die Fehlzeiten.^[4] Andere Studien zeigen positive Korrelationen zwischen aufgabenorientiertem Führungsstil und hohen Fehlzeiten sowie positive Korrelationen von mitarbeiterorientiertem Führungsstil und hoher Anwesenheit.

Eine Zusammenfassung verschiedener Metaanalysen^[5] stellt belastende, demotivierende und tendenziell fehlzeitenfördernde Verhaltensweisen von Führungskräften wie folgt heraus:

• Konzentration auf die Sachaufgaben und Vernachlässigung der Personenaufgaben;
• autoritäres Führungsverhalten;
• zu geringe Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter;
• zu häufige und zu unsachliche Kritik;
• Vorenthalten von Informationen;
• mangelnde Vermittlung des Sinns der Arbeit;
• ungerechte Arbeitsverteilung und fehlende Gleichbehandlung der Mitarbeiter;
• zu ausgeprägte Kontrolle und Aufsicht;
• unklare und ständig wechselnde Zielvorgaben und Führungsrichtlinien;
• zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder von Mitarbeitern in neue Aufgaben;
• zu häufige Versetzung an verschiedene Arbeitsplätze und kurzfristige Änderungen der Tätigkeitsinhalte;
• Nichteinhalten von Versprechen über Entwicklungsmöglichkeiten;
• mangelnde Weiterbildungsangebote;
• mangelnde Berücksichtigung der persönlichen Berufsziele der Mitarbeiter;
• Leistungsziele werden nicht realistisch gesetzt und verursachen dadurch Zeitdruck und Überstunden;
• häufiges Einmischen in Delegationsbereiche (Managementdurchgriff).

[1] Stadler/Spieß, Gesundheitsförderliches Führen – Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren, Arbeitsmedizin, Sozialmedizin, Umweltmedizin, 2005, S. 384 ff.

[2] Bertelsmann-Stiftung 2001.

[3] Cooper/Roden, Mental health and satisfaction amongst tax officers, Social Science and Medicine 1985; S. 474 ff.

[4] Rosenstiel/Regnet/Domsch (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 8. Aufl., 2020.

[5] Stadler/Spieß, Gesundheitsförderliches Führen – Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren, Arbeitsmedizin, Sozialmedizin, Umweltmedizin, 2005, S. 384 ff.

1.2 Führungsverhalten als Ressource

Führungskräfteverhalten kann einen gesundheitsfördernden Faktor darstellen. Studien belegen, dass ein ermutigendes Verhalten von Seiten der Vorgesetzten eine erhöhte Effektivität und geringere Spannung der Angestellten zur Folge hat.^[1] Eine andere Studie zeigt, dass sich Führungsqualitäten wie Zielklarheit, Wertschätzung und Respekt positiv auf die Anwesenheitsrate von Mitarbeitern auswirken. Auch die Einstellung der Führungskräfte gegenüber der Mitarbeitergesundheit ist wichtig für die langfristige Implementierung Betrieblicher Gesundheitsförderung.^[2]

Die Fehlzeiten der Mitarbeiter können durch das Führungskräfteverhalten auch positiv beeinflusst werden. Vor allem dann, wenn sich Vorgesetzte zugänglich gegenüber Änderungsvorschlägen der Mitarbeiter zeigen. Positive Auswirkungen auf die Anwesenheitsrate hat es, wenn die Aufgabenverteilung gemeinsam stattfindet und die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden.^[3]

Auch ein positiver Zusammenhang zwischen dem Unterstützungsverhalten der Führungskraft und der Mitarbeitergesundheit ist belegt. Dieser Zusammenhang scheint kein direkter zu sein. Vielmehr wirkt sich ein sozial unterstützendes Führungsverhalten gesundheitsfördernd auf das allgemeine Unterstützungsverhalten in einer Abteilung aus.^[4]

Bei der Beurteilung der Arbeit durch Beschäftigte nimmt das Führungsverhalten ebenso eine wichtige Rolle ein. An erster Stelle innerhalb der Qualitätskriterien lagen dabei Aspekte wie

• die Behandlung "als Mensch" durch Vorgesetzte;
• Vorgesetzte sorgen für eine gute Arbeitsplanung;
• Vorgesetzte vermitteln Anerkennung und konstruktive Kritik;
• Vorgesetzte kümmern sich um fachliche und berufliche Entwicklung;
• Vorgesetzte haben Verständnis für individuelle Probleme.^[5]

[1] Laschinger/Wong/McMahon/Kaufmann, Leader behaviour impact on staff nurse empowerment, job tension and work effectiveness, Journal of nursing administration, 1999, S. 28 ff.

[2] Dellve/Skagert/Vilhelmsson, Leadership in workplace health promotion projects: 1– 2-year effects on long-term work attendance, European Journal of Public Health, S. 471 ff.

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