Gesundheit und Führung: Ein erfolgreiches Praxisbeispiel

Zusammenfassung

Überblick

Die Einbindung der Führungskräfte stellt ein wichtiges Kriterium für ein nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement dar. Im Folgenden wird am Beispiel eines Führungskräfteprogramms in einem Großunternehmen dargestellt, wie ein solcher Prozess in der Praxis erfolgreich aussehen kann. Bei dem Unternehmen handelt es sich um ein Werk eines internationalen Konzerns mit rund 1.000 Mitarbeitern. 2 Jahre vor Beginn des Führungskräfteprogramms wurde mit Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung begonnen. Es wurde ein Steuerkreis Gesundheit (BGM-Team) gegründet und verschiedene Einzelmaßnahmen (Rückenschule, Gesundheitstage, Mitarbeiterbefragungen etc.) durchgeführt. Mit dem Programm zum "Gesunden Führen" sollte nun ein Grundstein für ein systematisches Betriebliches Gesundheitsmanagement gelegt werden.

1 Ziel und Vorgehensweise

1.1 Ziele des Führungskräfteprogramms "Gesundes Führen"

• Ziel 1: Sensibilisierung der Führungskräfte in Bezug auf "Gesundes Führen".
• Ziel 2: Bedarfserhebung zur weiteren Planung von unterstützenden Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

1.2 Vorbereitungen

1.2.1 Informelles Benchmark

Als ersten Schritt galt es herauszufinden, wie andere Unternehmen mit dem Thema Führungskräfte und Gesundheit umgehen. Dazu wurde eine Art informelles Benchmark durchgeführt. Die Ergebnisse sollten v. a. als Argumentationsbasis zur Überzeugung der Führungsebene dienen. Telefonate mit Experten für Betriebliches Gesundheitsmanagement aus verschiedenen Unternehmen ergaben ein relativ einheitliches Bild. Die meisten hatten die Erfahrung gemacht, dass es für den Erfolg eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements unerlässlich ist, Führungskräfte intensiv einzubinden.

Das folgende Zitat des Betriebsarztes eines großen internationalen Unternehmens verdeutlicht die Einstellung der Experten: "Führungskräfteentwicklung in Bezug auf Gesundheit sollte ja wohl an allen größeren Konzernen inzwischen gemacht werden."

Leider hatte keines der Unternehmen bisher ein Führungskräfteprogramm statistisch ausgewertet, sodass dies als Überzeugungsbasis wegfiel. Dennoch konnte der Tenor der Recherche als ein Baustein auf dem Weg, das obere Management zu überzeugen, verwendet werden.

1.2.2 Externe Unterstützung

Bei dem Projekt wurde mit externen Beratern für das Betriebliche Gesundheitsmanagement zusammengearbeitet. Für das Unternehmen war es wichtig, dass die Berater kein fertiges Konzept vorlegten, sondern dass eine Vorgehensweise speziell auf die Firma zugeschnitten erarbeitet würde. Deshalb wurde ein erster Ablaufplan bei einem Konzeptentwicklungsworkshop vom BGM-Team gemeinsam mit den externen Beratern ausgearbeitet.

In diesem Workshop sollte auch festgestellt werden, ob die Arbeitsweise der Consulting-Agentur zum Unternehmen passt. Im weiteren Verlauf arbeitete das Beraterteam der Beratungsagentur eng mit einer Mitarbeiterin des BGM-Teams aus dem Unternehmen zusammen. Das bedeutete, dass diese sowie das Beraterteam bei der weiteren Konzeptentwicklung, -durchführung und Maßnahmenplanung als gleichrangige Teammitglieder agieren würden. Dadurch wurde sichergestellt, dass ein passgenaues Konzept für das Unternehmen erarbeitet wird.

1.3 Der Ablauf des Führungskräfteprogramms

Abb. 1: Ablauf des Führungskräfteprogramms

2 Komponenten des Führungskräfteprogramms

2.1 Einbindung des oberen Führungsteams

Die Einbindung des oberen Führungsteams des Werks war von großer Bedeutung für das Gelingen des Führungskräfteprogramms:

• Seine Mitglieder sind an wichtigen Entscheidungsprozessen beteiligt – und damit auch an solchen, die das Gesundheitsmanagement betreffen. Es ist also nötig, sie in dieser Hinsicht zu sensibilisieren.
• Zudem kommunizieren sie Ziele und Werte des Unternehmens an die Belegschaft. Sie haben Vorbildfunktion und beeinflussen vor allem ihre direkten Untergebenen, wie Betriebsleiter und andere Führungskräfte im operativen Bereich. Da sie die Entwicklung dieser direkten Vorgesetzten der Belegschaft begleiten und unterstützen, war es nötig, sie konkret über die Vorgehensweise des Programms zu informieren und einzubinden.

Das Grobkonzept der Aktion wurde dem oberen Management vor Beginn der Maßnahme vorgestellt. Dabei war wichtig, die Zustimmung und Bereitschaft des Teams zur konstruktiven Mitarbeit zu gewinnen. Nachdem dies gesichert war, konnte das Programm endgültig gestartet werden. Beim später folgenden Workshop erhielten die Mitglieder des oberen Managements Informationen über den Zusammenhang von Gesundheit und Führung. Der zweistündige Workshop war vom Informationsgehalt ähnlich aufgebaut wie die Kick-off-Workshops für alle Vorgesetzten. Allerdings wurde keine Bedarfserhebung in Form von Gruppenarbeit und Befragung durchgeführt.

Eine Art individuelle Bedarfserhebung fand in Form von etwa einstündigen Einzelgesprächen mit einem Teammitglied der Consulting-Agentur und den einzelnen Mitgliedern des Führungsteams statt. Hier wurde besprochen, wo in den jeweiligen Bereichen Verbesserungspotenziale zu finden sind, was verändert werden kann und wo das Mitglied für sich selbst Unterstützungsbedarf sieht. Anhand dieser Gespräche wurde ein Aktionsplan für das jeweilige Teammitglied erstellt.

2.2 Kick-off-Workshops für alle Vorgesetzten

2.2.1 Rahmenbedingungen

Es fanden 4 Kick-off-Workshops statt. Insgesamt nahmen 71 Führungskräfte an den Workshops teil, pro Vera...