Zielvereinbarung: Führen mit Zielen – auch im Arbeitsschutz / 2.2 Das Führungsinstrument "Zielvereinbarung"

Führen mit Zielvereinbarungen ist eine Methode einer zielorientierten Unternehmensführung, sie ist zukunfts- und ergebnisorientiert. Entscheidend ist nicht, wie ein Mitarbeiter etwas tut, sondern ob, wieweit und mit welchem Ressourceneinsatz er das vereinbarte Ziel erreicht. Erfolg wird demnach nicht an der Menge der geleisteten Arbeit gemessen und bewertet, sondern an der Zielerreichung.

2.2.1 Voraussetzungen klären

Zielgerichtetes Handeln jedes Mitarbeiters, ein Ausgangspunkt erfolgreicher Führung, setzt die Kenntnis und Akzeptanz der anzustrebenden Ziele voraus. Eine Binsenweisheit, sicherlich, aber die Praxis zeigt, zielorientiertes Führen bedeutet vor Ort allzu oft Zielvorgabe statt konsequenter Zielvereinbarung. Ursachen hierfür sind vor allem unzureichende Verfahren der Zielvereinbarung und mangelhafte Führungsqualitäten.

Praxis-Tipp

Zielvereinbarung

• Verwenden Sie ein erprobtes Verfahren der Zielvereinbarung.
• Passen Sie dieses den unternehmensspezifischen Bedürfnissen und Ressourcen sowie der Unternehmenskultur an.
• Sehen Sie eine Einweisung und Schulung der Durchführenden vor.
• Sorgen Sie für eine bedarfsorientierte Unterstützung durch einen internen oder externen Coach.
• Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben bzw. können sie nicht geschaffen werden, ist eine erfolgreiche Nutzung dieses Führungsinstrumentes i. d. R. nicht möglich. Das Unternehmen sollte dann auf Zielvereinbarungen verzichten.

Ziele beschreiben einen für die Zukunft anzustrebenden Zustand. Es kann sich dabei um messbare Größen, z. B. Sollumsatz, angestrebter Deckungsbeitrag etc. oder "weiche" Größen, z. B. Führungsqualität, soziale Kompetenz, kundenorientiertes Verhalten etc. handeln. Erstere lassen sich objektiv ermitteln (messen). Die häufig genauso wichtigen "weichen" Größen lassen sich "nur" durch Betroffene, Außenstehende oder Experten bewerten, einschätzen oder abschätzen.

Zielvereinbarungen können erfolgen für

• fachliche Ziele, die sich an der Funktion/Tätigkeit des Mitarbeiters orientieren,
• Handlungsziele, die die Kommunikation und Zusammenarbeit betreffen, und
• Perspektiven, die vor allem die individuelle Entwicklung und Qualifikation des Mitarbeiters betreffen.

Eine vollständige Zielvereinbarung beinhaltet alle Zielarten.

Das Führungsinstrument "Zielvereinbarung" ist nur dann wirksam, wenn sich alle an ein paar einfache Regeln halten (siehe Beispiel).

Praxis-Beispiel

Regeln für die Anwendung des Führungsinstruments "Zielvereinbarung" (Auszug)

• Wer einem Ziel/einer Aufgabe zugestimmt hat, trägt die Ausführungsverantwortung; d. h.:

  • die Führungskraft verlässt sich darauf, dass, solange sie nichts hört, alles im grünen Bereich ist;
  • wenn es Probleme (terminliche, quantitative oder qualitative) bei der Zielerreichung gibt oder sich welche abzeichnen, informiert der Mitarbeiter umgehend seine Führungskraft. Nur dann kann diese rechtzeitig eingreifen.
• Bereits bei der Zielvereinbarung wird ein Meilensteintermin vereinbart, zu dem der Mitarbeiter einen Zwischenbericht gibt. Dieser geht unaufgefordert an die Führungskraft. Die Führungskraft wird dann aktiv, wenn der Mitarbeiter sich nicht an die Vereinbarung hält, also z. B. der zugesagte Berichtstermin nicht eingehalten wird. Nicht vorher!!!
• Wenn ein Mitarbeiter zu spät Rückmeldung gibt, dass etwas nicht funktioniert, ist der Regelverstoß (zu späte Rückmeldung) schlimmer als das Nichtfunktionieren.

2.2.2 Anwendung

Die Anwendung des Führungsinstruments "Zielvereinbarung" gliedert sich in folgende Schritte.

Step by Step

Anwendung der Zielvereinbarung

1. Die Unternehmensleitung legt wesentliche Ziele für das gesamte Unternehmen schriftlich fest und gibt sie im Unternehmen bekannt.
2. Die nachfolgende Führungsebene (z. B. die Bereiche) leitet aus den Unternehmenszielen, den Kunden-/Marktanforderungen sowie eigenen Erwartungen ihre Ziele und Handlungspläne ab, konkretisiert diese, gleicht und stimmt sie auf der eigenen Führungsebene (z. B. mit den anderen Betriebsleitern) und mit der Unternehmensleitung ab. Die so mit der Unternehmensleitung vereinbarten Ziele werden schriftlich festgehalten → Zielvereinbarung: Unternehmensleitung – Bereichsleiter.
3. Gleiches geschieht auch auf den nachfolgenden Führungsebenen. Das heißt beispielsweise, ein Abteilungsleiter leitet aus den Zielen seines Bereichs, den spezifischen Kunden-/Marktanforderungen sowie eigenen Erwartungen die Ziele und Handlungspläne für seine Abteilung ab, konkretisiert diese, gleicht und stimmt sie auf der eigenen Führungsebene (z. B. mit den anderen Abteilungsleitern) und mit seiner Betriebsleitung ab. Die so mit der Betriebsleitung vereinbarten Ziele werden schriftlich festgehalten → Zielvereinbarung: Bereichsleiter – Abteilungsleiter.
4. Die Führungskraft auf der ausführenden Ebene (z. B. ein Meister oder Gruppenleiter) leitet mit jedem Mitarbeiter individuelle Ziele und Handlungspläne ab. Grundlage hierfür sind die Ziele, die die Führungskraft mit ihrem direkten Vorgesetzten vereinbart hat, die spezifischen Kunden-/Marktanforderungen sowie die Erwartungen des Mitarbeiters. Die so vereinbarten...