Agile Umsetzung der Business-Partnering-Strategie im Controlling mithilfe von OKR

Wie kann eine Business Partnering-Strategie im Controlling entstehen und agil mit OKR’s umgesetzt werden?

Das OKR-Rahmenwerk ist Teil des integrierten Strategieprozesses, der in Artikel 2 dieser Serie vorgestellt wird. Dieser integrierte Strategieprozesses eignet sich sehr gut sowohl für die Vorbereitung und schließlich für die agile Umsetzung von Business Partnering. Wesentliche Bestandteile für die Vorbereitung auf das Business Partnering sind die Durchführung einer strategischen Analyse sowie die Festlegung strategischer Ziele. Darauf aufbauend können OKR’s für das Business Partnering erarbeitet werden.

Durchführung einer strategischen Analyse

Bevor Ziele definiert und anschließend umgesetzt werden, ist es hilfreich, den Ist-Zustand anhand einer strategischen Analyse zu betrachten. Eine SWOT-Analyse kann als Vorbereitung für die Umsetzung von Business Partnering sehr gut verwendet werden. Dabei werden die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken des betrachteten Bereichs analysiert und dargelegt.

Die Stärken und Schwächen sind bezogen auf interne Faktoren wie Eigenschaften des Teams oder der Organisation. Chancen und Risiken beinhalten externe Faktoren wie aktuelle und zukünftige Anforderungen, zum Beispiel an die Berichterstattung und die (bereichsübergreifende) Zusammenarbeit.

Das Ergebnis der SWOT-Analyse ist hier am Beispiel eines Controllingteams eines kleinen Unternehmens dargestellt.

• Die Stärken des Teams sind:
  • Die Teamstruktur besteht aus jungen und erfahrenen Controller:Innen: Sehr gutes Fachwissen ist vorhanden und wird im Team geteilt.
  • Eine umfangreiche Berichterstattung wird durchgeführt.
• Schwächen sind:
  • Einige, wiederkehrende Tätigkeiten werden manuell bearbeitet.
  • Die Controller:Innen werden im Unternehmen noch überwiegend „als Datenlieferant“ gesehen.
  • Agile Methoden werden bisher noch wenig eingesetzt.
• Chancen bestehen in
  • der laufenden Verbesserung der Datenaufbereitung (mit der Digitalisierung der Controllingprozesse).
  • Mit zunehmender Automatisierung kann Zeit für die beratende Rolle als Controlling Business Partner gewonnen werden. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit kann gestärkt werden.
• Risiken sind
  • schnelle Veränderungen in der Umwelt: Erfolgskritisch ist es, eine Sprache mit den Business Partnern zu sprechen für ein gemeinsames Verständnis über die aktuelle Finanzlage sowie zukünftige Entwicklungen.
  • Durch schnell ändernde Rahmenbedingungen wird die aktuelle Datenaufbereitung laufend hinterfragt: Wichtig ist es, die optimalen Datenbasis zur richtigen Zeit für Entscheidungen im Unternehmen zur Verfügung zu stellen.

Ableiten strategischer Ziele

Liegt das Ergebnis der SWOT-Analyse vor, können daraus strategische Ziele abgeleitet werden. Wie werden die strategischen Ziele definiert? Strategische Ziele können gut auf einer Strategiekarte („Strategy-Map“) abgebildet werden. Dabei werden die strategischen Ziele den vier Perspektiven Mitarbeiter, Prozesse, (interne) Kunden und Finanzen zugeordnet.

Die Inhalte und damit die Ziele einer Business-Partnering-Strategie können variieren nach Unternehmensbranche, Team- und Organisationszusammenstellung. Spezifische und aktuelle Gegebenheiten eines Teams oder Unternehmens können berücksichtigt werden.

Im Folgenden sind strategische Ziele zur Ausgestaltung des Business Partnerings, aufbauend auf der vorher gezeigten SWOT-Analyse, beispielhaft für ein Controllingteam, beschrieben und in der Abbildung dargestellt:

• Teamspezifische Ziele im Bereich Mitarbeiter können sein:
  • „Training und Anwendung agiler Methoden“
  • „Etablierung regelmäßiger Reflektionsgespräche im Team“: Dabei kann die Zusammenarbeit im Team gestärkt werden
  • „Schaffung einer (Lern-)Plattform für den kaufmännischen Bereich zur Förderung des technisches Verständnisses für innovative Lösungen“
• Prozessseitig relevante Ziele für eine Business-Partnering-Strategie sind:
  • Vorantreiben der Automatisierung und Standardisierung der Berichterstattung sowie zentrale Bearbeitung von (Teil-)Prozessen.
  • Optimierung der Berichterstattung sowie Minimieren der manuellen Berichterstattung: Dadurch kann besser auf neue Anforderungen reagiert werden.
• Beispiele in der Perspektive (interne) Kunden sind:
  • Schaffung von Transparenz über die Finanzkennzahlen
  • Training für Nicht-Controller
  • Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit
• Finanzziele können sein:
  • Sicherstellung einer stabilen Ertragslage, Erhaltung des Produktdeckungsbeitrags, Erhöhung des Ertrags mit neuen innovativen Lösungen.

Die festgelegten strategischen Ziele sind in der Strategiekarte gut sichtbar. Die Strategiekarte kann für die Kommunikation der Ziele innerhalb des Bereichs sowie bereichsübergreifend gut verwendet werden.

Strategische Ziele als Basis für OKR - Was sind OKRs?

Sind die strategischen Ziele festgelegt, ist der strategische Rahmen gegeben und die agile Strategieumsetzung mit OKR’s kann beginnen. Die ermittelten Ziele, wie oben in der Strategie-Karte dargestellt, sind der Startpunkt für das Erstellen von „Objektives und Key Results“ (OKRs). OKR’s sind, im Vergleich zu den strategischen Zielen, Ziele für einen kürzeren Zeitraum, zum Beispiel für ein Quartal.

OKRs zur agilen Umsetzung der Business Partnering Strategie

Bei der Formulierung von Objectives und Key Results ist darauf zu achten, dass diese konkret für einen Zyklus definiert werden und in einem Zyklus abgeschlossen werden können. Größerer Projekte über einen längeren Zeitraum können mithilfe von OKR’s auf erreichbare Ziele für einen Zyklus herunter gebrochen werden. Dadurch kann das schrittweise Erreichen eines größeren Gesamtziels erleichtert werden. Übergeordnete Ziele, die für das Business Partnering über einen längeren Zeitraum verfolgt werden, können durchaus als „Wegweiser“ dienen, wie die „Bereitstellung der richtigen Daten zur richtigen Zeit" oder die „bereichsübergreifende Zusammenarbeit“.

Nützliche Fragestellungen zur Entwicklung von Objektives und Key Results für das Business Partnering können sein:

• Was können wir als Team tun, um im Unternehmen als Business Partner wahrgenommen zu werden? Wie können wir als Business Partnering im Unternehmen einen Mehrweit leisten?
• Wie ist unsere Berichtsstruktur aktuell aufgebaut? Wie können wir diese verbessern, um sowohl eine optimale Berichtsstruktur für das Unternehmen als auch Zeit für das Business Partnering zu haben? Welche Berichte können wir automatisieren, standardisieren oder werden gegebenenfalls nicht benötigt?

Beispiele für Objectives und dazugehörige Key Results für das Business Partnering für ein Quartal sind:

• Objective: „Die Controlling Business Partner werden im Unternehmen wahrgenommen“ (Als Startpunkt für die Umsetzung von Business Partnering im Unternehmen)
  • Key Result: Die Controlling Business Partner gehen zu zehn für das Unternehmen relevanten, unterschiedlichen Themen - außerhalb der gewöhnlichen Tätigkeit - auf die entsprechenden Business Partner zu.
  • Key Result: Das Finanz- und Controllingteam führt drei neue agile Methoden in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit ein.

• Objective: „Die vereinfachte Berichterstattung für die Finanzvorschau im Unternehmen erfolgt weitestgehend automatisiert.“
  • Key Result: Das Controllingteam legt 20 wichtige Parameter fest, die für die Finanzvorschau benötigt werden.
  • Key Result: Das Controllingteam automatisiert acht der heute manuell durchgeführte Schritte zur Erstellung der Finanzvorschau.

Objektives sollen inspirierend sein, qualitativ und klar beschrieben, ambitioniert, realistisch, abgeleitet von der Unternehmensstrategie. Key Results sollen quantitativ und spezifisch beschrieben sein, ambitioniert realistisch, abgeleitet vom übergeordneten Objective.

OKR’s können durchaus bereichsübergreifend, z.B. wie hier dargestellt innerhalb des gesamten Controlling- und Finanzteams, definiert werden. Team- oder rollenübergreifende Ziele können gemeinsam erarbeitet werden.

Die Einführung und Umsetzung der Business-Partnering-Strategie wurde hier beispielhaft für ein Controllingteam eines kleinen Unternehmens dargestellt. Ein Business-Partnering-Konzept kann mithilfe des integrierten Strategieprozesses auch für den Controllingbereich von größeren Unternehmen mit mehreren Controllingteams erstellt werden.

Entwicklung und Potentiale des Einsatzes von OKR’s für das Business Partnering im Controlling

Die definierten OKRs sind zunächst zusätzlich zu den operativen Aufgaben zu sehen. Daher ist es hilfreich, tendenziell mit wenigen Objectives und Key Results zu beginnen.

Mit dem stetigen Erreichen der gemeinsam im Team erarbeiteten OKRs können die operativen Prozesse und Aufgaben, gerade im Business Partnering, durchaus positiv verändert werden:

Sowohl die richtigen Bereitstellung der Daten zur richtigen Zeit sowie die bereichsübergreifende Zusammenarbeit - sowohl zwischen Teams innerhalb des Finanzbereichs und als auch darüber hinaus - können mit OKRs sehr gut verfolgt und Schritt für Schritt im Team oder Unternehmen etabliert werden.

Autoren: Die hier dargestellte agile Umsetzung der Business-Partnering-Strategie im Controlling wurde zusammen mit David Tan basierend auf dem Kurs „Certified OKR-Professional“ der Erasmus Hochschule Basel erarbeitet.

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