„Für den Erfolg von Kostenmanagement sind Konsequenz, Kommunikation und Commitment entscheidend.“

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Academic Director des Centers for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Aufsichtsrat der Wittenstein SE und Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins. 

Herr Professor Gleich, der Begriff „Kostenmanagement“ klingt für unternehmerische Aktivitäten so selbstverständlich. Dennoch scheint das Thema gerade in Krisenzeiten wie der Coronapandemie besonders bedeutsam. Welche Aspekte hat Ihre Studie hier zutage gefördert?

Prof. Dr. Ronald Gleich: Die Coronapandemie ist eine außerordentliche Situation, von der Unternehmen aller Branchen und Wirtschaftsbereiche direkt betroffen und auch teilweise in ihrer Existenz gefährdet sind. Unternehmen stehen plötzlich vor erheblichen Herausforderungen und müssen zusehen, wie sie Unsicherheiten und Risiken in Bezug auf Politik, Wirtschaft und Technologie meistern, um eine gewisse Resilienz in dieser schwierigen Zeit zu entwickeln. Hierbei unterstützt das Kostenmanagement mit einem umfangreichen Arsenal an Instrumenten und Methoden. Die Studie diente dazu, eine branchenübergreifende Bestandsaufnahme zum Kostenmanagement im Zusammenhang mit der Coronakrise zu machen und dabei auch dessen Erfolgswirkung zu untersuchen. Eine ganz wesentliche Erkenntnis, die wir bisher beispielsweise gewinnen konnten, ist, dass das Kostenmanagement bereits vor der Coronakrise eine wichtige Rolle in den Unternehmen gespielt hat. Anders als vermutet scheint die aktuelle Krise für die untersuchten Unternehmen ein schwächerer Treiber in Bezug auf das Kostenmanagement zu sein.

Wie beurteilen Sie den Status quo?

Gleich: Es ist erfreulich, zu sehen, dass die Unternehmen so gut im Thema Kostenmanagement aufgestellt sind. Auch ist es spannend, dass eine Veränderung der Kostenstruktur – im Gegensatz zu unserer ursprünglichen Vermutung – in größerem Ausmaß stattfand. Die Mehrheit der befragten Unternehmen initiierte keine größeren Änderungen. Auch diese Erkenntnis impliziert, dass die Kostenstrukturen der befragten Unternehmen bereits vor Corona gut funktioniert haben. Auffallend ist jedoch, dass die Unternehmensführung in den deutschen Unternehmen eher langsam auf eine Verschlechterung der Kostensituation reagiert. Hier sehen wir noch Aufholbedarf.

Gibt es besondere Branchen, die davon in höherem Maße betroffen sind?

Gleich: Beleuchtet man die in der Studie erhobenen Branchen genauer, so lassen sich zwischen diesen durchaus Unterschiede feststellen. So haben viele Unternehmen des Dienstleistungssektors, vor allem IT/Software-, Gastronomie- und Logistikdienstleister angegeben, dass die eingetretene Coronakrise für sie der Auslöser war, das Kostenmanagement zu optimieren. Dies ist umso bemerkenswerter, da genau diese Unternehmen bereits vor der Corona-Krise dachten, ein ausgeprägtes und effizientes Kostenmanagement anzuwenden. Unternehmen der Dienstleistungsbranche haben im Krisenzeitraum auch im überdurchschnittlichen Maß neue Instrumente und Methoden zum Kostenmanagement eingeführt. Des Weiteren zeigte die Studie, dass Führungskräfte und Top-Manager bei IT- und Logistikdienstleistern seit Eintreten der Coronakrise wesentlich kostensensibler agieren als dies in anderen Branchen der Fall ist. Hierfür arbeiten wir noch derzeit an einem Erklärungsansatz.

Welche Rolle kommt insbesondere in Corona-Zeiten den Fach- und Führungskräften aus dem Controlling zu?

Gleich: In allen Phasen der aktuellen Coronakrise war das Controlling stark als Partner des Managements gefordert. Sei es bei der Unterstützung des Liquiditätsmanagements in den frühen Krisenphasen, als es um die Sicherung des Überlebens des Unternehmens ging, und dann später im Rahmen der Stabilisierung des Unternehmens im noch unsicheren Umfeld. Hier waren natürlich auch Rentabilitätsaspekte und damit, bei sinkenden Umsätzen, die Kosten im besonderen Fokus der Controllerarbeit. Dies ist bis heute, wo manche Unternehmen sich in der Krise bereits neu ausgerichtet haben, so geblieben. Wir haben beobachtet, dass zwei Drittel der an unserer Studie teilnehmenden Unternehmen sich über das normale Maß hinaus mit Kostenreduzierung beschäftigt haben. Dies betraf viele Gemeinkostenpositionen, also etwa Schulungs-, Beratungs- oder Werbekosten. Koordinatoren und Impulsgeber dieser für viele Unternehmen überlebenswichtigen Kostensenkungsaktivitäten sind in der Regel stets die Fachkräfte im Controllerbereich.

Welche Instrumente sind für das Kostenmanagement besonders wertvoll?

Gleich: Mit Blick auf die Unternehmen mit einem „High Performance Kostenmanagement“, also mit einem sehr effizienten Kostenmanagement, fällt auf, dass diese vor allem moderne Tools in hohem Ausmaß nutzen. Dies ist auf Prozessebene zu beobachten, wo bei “High Performern” die Prozesskostenrechnung, das Prozess-Benchmarking oder das Kaizen „Costing“ zum Standard-Controlling-Toolset gehören und umfassend Anwendung finden (s. Abb). Auch das noch sehr innovative Tool „Robotic Process Automation (RPA)“ wird von diesen Unternehmen umfassender genutzt als von denen mit einem weniger effizienten Kostenmanagement. Ähnliches konnten wir zum ressourcen- und produktbezogenen Kostenmanagement analysieren. High Performer nutzen beispielsweise im hohen Ausmaß „Target Costing“ oder „Life Cycle Costing“, aber auch traditionelle Tools wie die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung. Bei Unternehmen mit einem nicht so effizienten Kostenmanagement ist die Nutzungsintensität dieser Tools weitaus geringer. Wir schließen daraus, dass ein “High Performance Kostenmanagement” mit vielfältigen, das heißt ressourcen-, prozess- oder produktbezogenen Ansatzpunkten und mehreren aktiv genutzten Tools, den Unternehmen durchaus wettbewerbsentscheidende Vorteile bringen kann, speziell wenn die Kostenposition ein strategischer Erfolgsfaktor im jeweiligen Markt ist.

Sie würden sich also einen stärkeren Tooleinsatz wünschen?

Gleich: Der Tooleinsatz ist das eine, die daraus resultierende Erarbeitung oder Bewertung von Maßnahmen zur Kostensenkung sowie deren Umsetzung das andere. Nach Meinung unserer Studienteilnehmer ist genau dies immens wichtig für den Erfolg von Gemeinkostenreduktionsaktivitäten. Auch die Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Verständnis für die erarbeiteten kostensenkenden Lösungen ist mit erfolgsentscheidend. Trotzdem sollte man auch auf die Tools schauen und als Unternehmen hinterfragen, ob das eigene Toolset ausreichend für ein intelligentes, nachhaltiges und flexibles Kostenmanagement ist. Sollte man zur Effizienzsteigerung auf Prozessebene beispielsweise bislang auf eine Prozesskostenrechnung verzichten, dann würde ich dringend raten, dies zu überdenken, da viele erfolgreiche Unternehmen sehr gut mit diesem Controlling-Tool arbeiten.

Sie haben die Gemeinkosten angesprochen: Mit welchen Kostenarten beschäftigen sich die Unternehmen aktuell am intensivsten?

Gleich: Wir haben ja ein sehr dienstleistungslastiges Sample. Es ist daher wenig überraschend, dass Personalkosten (bei 67,7% der teilnehmenden Unternehmen) und IT-Kosten (38,8%) als wichtige Gemeinkostenarten die Kostenmanagementaktivitäten dominieren. Dann folgen allerdings bereits Abschreibungen (35,8%), Fremdleistungen  wie Mieten, Pachten oder Leasinggebühren (18,4%) und Werbekosten (16,2%).

Insgesamt haben zwei Drittel der an unserer Untersuchung teilnehmenden Unternehmen im Rahmen der Corona-Krise Prozesse zur Reduktion von Gemeinkosten initiiert und durchgeführt. Diese Unternehmen wollten oder mussten zum einen die Kostenhöhe reduzieren, zum andere flexiblere Kostenstrukturen schaffen.

Für den Erfolg diese Kostenmanagementaktvitäten sind laut unseren Studienergebnissen drei Aspekte wichtig: die Maßnahmen auch wirklich konsequent implementieren, die Mitarbeiter über die Notwendigkeit der Maßnahmen informieren und deren Verständnis dafür zu bekommen.

Welche negativen Aspekte des Kostenmanagements im Corona-Kontext sind aufgefallen?

Gleich: Speziell kleine Unternehmen, die bei unserer Klassifizierung weniger als 250 Mitarbeiter haben, hatten Probleme infolge der oftmals immens notwendigen Kostensenkungsinitiativen die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen unverändert hoch zu halten. Knapp 30% der kleinen Unternehmen hatte hiermit zu kämpfen. Dies betraf zum Beispiel den Handel, das Gesundheitswesen oder Beratungsunternehmen, aber auch den öffentlichen Sektor. In diesen Industrien haben wir als Verbraucher oder Kunden teilweise auch erhebliche Leistungseinschränkungen wahrgenommen.

Was unterscheidet eigentlich Corona hinsichtlich des Kostenmanagements von bisherigen Krisenszenarien?

Viele Unternehmen versuchen, mit „atmenden“ Kostenstrukturen mit hohem variablen Kostenanteil flexibel durch die Krisenmonate zu kommen.

Gleich: Wir haben in der aktuellen Krise beobachtet, dass die Unternehmen nicht nur schnelle Maßnahmen zur Kostensenkung erarbeiteten, sondern vor allem die fixen Kosten im Blick hatten und haben. Die Krisenlänge generiert hier den dringenden Bedarf, diese zu hinterfragen und zu managen. Unsere Studienergebnisse zeigen, dass der Anteil der fixen Kosten infolge der Coronakrise, bei in der Regel sinkenden Gesamtkosten, gefallen ist. Man hat hier, unter Führung der Controller, demnach erfolgreich und auch schnell agiert. Viele Unternehmen versuchen auch, möglichst viele Kostenpositionen zu variabilisieren, um mit „atmenden“ Kostenstrukturen flexibel durch die Krisenmonate zu kommen und insgesamt schnell auf mögliche weitere kriseninduzierte und ungeplante Umsatzeinbrüche reagieren zu können.

Speziell Unternehmen die physische Dienstleistungen anbieten, z.B. Logistikunternehmen, haben im letzten Jahr die fixen Kosten um mehr als 4% reduziert, wohlgemerkt bei deutlich sinkenden Umsätzen.

Manager:innen und Controller:innen sind meiner Meinung nach bei dem Management der Kostenstrukturen kontinuierlich, und speziell derzeit, gefordert und sollten sich intensiv mit diesen auseinandersetzen. Flexibilität und damit möglichst geringe Fixkosten zu haben ist aktuell Trumpf!

Ist das Kostenmanagement als wichtige Führungsaufgabe in den Unternehmen aktuell richtig adressiert?

Gleich: Wir haben festgestellt, dass sehr viele Unternehmen den effizienten Umgang mit Kosten als wichtige Führungsaufgabe verstehen und die Manager:innen oftmals ein kostenbewusstes Denken und Handeln vorleben. Zu diesen Aspekten hatten wir eine hohe Zustimmung der teilnehmenden Experten.

Allerdings mangelt es in der Praxis noch an individuellen Anreizen für Mitarbeitende zur Steigerung der Kosteneffizienz oder einer konsequenten unternehmensinternen Kommunikation zu kostenrelevanten Themenstellungen. Des könnten etwa Richtlinien, Newsletter oder Rundmails zum Stand einer Kosteninitiative sein. Diese Versäumnisse verhindern sicherlich noch größere Erfolge und reduzieren die Performance des Kostenmanagements.

Welche Beobachtungen zum Kostenmanagement sind Ihnen noch wichtig mit uns zu teilen?

Gleich: Kostenmanagement ist seit ca. 12 bis 15 Monaten auf der Agenda vieler Dax-Konzerne. Ich habe diesbezüglich Bayer, Continental, Daimler oder die Commerzbank beobachtet, wo Botschaften in Bezug auf Kostenmanagement auch ganz offensiv an den Kapitalmarkt kommuniziert wurden und werden. Versprochen wird vom Topmanagement „Kostendisziplin“, ein „resolutes Kostenmanagement“ oder eines „Intensivierung des Kostenmanagements“.

Hier und auch bezüglich der Erkenntnisse aus unserer Studie gilt: Manager und Mitarbeiter müssen unbedingt an einem Strang ziehen. Controller sollten gegebenenfalls moderierend wirken, falls dies erforderlich sein sollte. Die Hauptaufgabe von ihnen liegt in der fundierten Planung sowie Analyse der Kostenmanagementaktivitäten und dem tracken sowie bewerten der Maßnahmenimplementierung.

Basisinformationen zur Studie

Die Studie „Kostenmanagement in Krisenzeiten“ wurden gemeinsam von der Frankfurt School zusammen mit der Unversität St. Gallen sowie der FH JOANNEUM sowie Business Effectiveness durchgeführt.

Das vorliegende Interview ist eine erweiterte Version des Interviews für die Wirtschaftszeitung, veröffentlicht am 24.05.2021.