OKR: Strategieumsetzung / 1 OKR-Prozess aufsetzen

Nachdem das oberste Management aus ihrer Vision ("Wo wollen wir mit dem Unternehmen in 10 Jahren stehen?") eine mittelfristige Strategie (ca. 5 Jahre) abgeleitet hat, geht es darum, gemeinsam mit dem mittleren Management und HR die konkreten organisationalen Ziele für das anstehende Geschäftsjahr zu planen. Entscheidet man sich für das OKR-Framework, müssen anders als beim Management by Objectives-Ansatz (MbO) frühzeitig die strategischen Ziele von der CEO Ebene heruntergebrochen werden. Das will gelernt sein, denn sonst wird die Anwendung von OKR zu MbO in neuem Gewand führen.

1.1 Mittleres Management ist erfolgsentscheidend

Für den CEO spielen zunächst alle Führungskräfte eine entscheidende Rolle bei der Implementierung von OKR im Unternehmen. Sie sind die zentralen Partner der Geschäftsleitung und bilden einen elementaren Faktor für das Gelingen der Strategie. Versäumt man hier diese Personen richtig abzuholen und in die Strategieplanung einzubeziehen, funktioniert auch der OKR-Rollout nicht in die unteren Managementebenen. Das Bindeglied sind hier also die Verantwortlichen der einzelnen Bereiche, die wiederum mit ihren Teams dann definieren, was in den nächsten drei bis vier Monatszyklen konkret zu tun ist.

Nur so kann OKR die Antwort auf die zentrale Frage sein:

Wie kann ich mein Unternehmen so aufstellen, dass ALLE die Unternehmensstrategie kennen und diese durch die Teams operationalisiert werden kann?

Denn das ist das A und O bei OKR, dass die Mitarbeiter die langfristige Strategie in kleinere Teilziele anhand von OKR auf ihre Arbeit herunterbrechen können. Das beweist auch eine aktuelle Studie.^[1] Demnach verstehen 73 % der OKR-Nutzer die Unternehmensvision, dem gegenüber stehen nur 51 % der Nicht-OKR-Nutzer. Für 60 % der Mitarbeiter, die mit OKR arbeiten, ist die Strategie des Unternehmens greifbar. In der Gruppe...