Veränderungsmanagement und agiles Management in Vereinen / 1 Change Management

Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung bzw. einer Verwaltung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Unter Change Management versteht man die Managementfunktion in einem Unternehmen, die die laufende Anpassung der Aktivitäten an

• die sich von außen wandelnden Wünsche der Kunden,
• die für das Unternehmen relevanten Umweltbedingungen und
• die von innen geänderten Bedürfnisse der Beschäftigten

zur Aufgabe hat.

Traditionell wurde die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Organisation und die darin tätigen Mitarbeiter an neue Herausforderungen anzupassen, als Organisationsentwicklung und Personalentwicklung bezeichnet. Change Management ist jedoch mehr.

Change Management bezeichnet alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die weitreichende Veränderungen zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation beinhalten. Change Management ist damit die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen.^[1]

Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Der Wandel betrifft die rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Mitarbeiter und Kunden (persönlicher Bereich) sowie den kulturellen und sozialen Bereich (Umfeld). Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. Bei Vereinen kommen die Vereinsmitglieder und sog. Stakeholder hinzu, das sind die Interessenträger an den ideellen Zielen eines Vereins. Zu den Stakeholdern gehören die Unterstützer im kommunalen Umfeld (im Quartier) bzw. in der jeweiligen Branche (Kultur, Sport, Naturschutz, soziales Engagement usw.).

Es hat sich bewährt, zwischen harten (revolutionären) und weichen (evolutionären) Ansätzen zu unterscheiden.

• Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der Corporate Transformation und Business Transformation, die innerhalb des Reengineerings propagiert werden. Beim harten Change Management sollen die Strukturen und Prozesse grundlegend umgestoßen und radikal erneuert werden.
• Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Charakteristisch für Organisationsentwicklungskonzepte ist das Harmoniepostulat. Weiches Change Management strebt an, zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter harmonisch auszugleichen.

Schon in den 1930er Jahren beobachteten Wissenschaftler in den Vereinigten Staaten von Amerika, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen. In der angelsächsischen Managementlehre wurden daher verhaltensorientierte Untersuchungen und deren Erkenntnisse integriert. Diese Vertiefung des sozialwissenschaftlichen Ansatzes wurde in die deutsche Betriebswirtschaftslehre erst mit einer deutlichen Verzögerung übernommen.^[2]

Betrachtet man die dogmengeschichtliche Entwicklung der Managementlehre, gibt es zwei wesentliche Vertreter des Change Managements, Kurt Lewin (1890-1947) und John P. Kotter (geboren 1947).

Kurt Lewin^[3] hat für Veränderungsprozesse in Gruppen und Organisationen ein Drei-Phasen-Modell formuliert: Auflockern (unfreezing), Hinüberleiten (moving) und Verfestigen (refreezing). Folgende Übersicht zeigt die Inhalte der Phasen.

Abbildung 1: Drei Phasen des Change Managements nach Lewin (eigene Darstellung)

In der ersten Phase muss das Management die Betroffenen von der Handlungsnotwendigkeit überzeugen und Widerstände abbauen und gegen die Beharrungskräfte vorgehen. Wenn durch eine gute Kommunikation die Betroffenen bereit zur Veränderung sind, können die Dinge in Bewegung gesetzt werden. Grafisch zeigt die folgende Abbildung, wie ausgehend von einer alten Struktur über das Auftauen, Bewegen und Wiedereinfrieren eine neue Struktur geschaffen wird.

Abbildung 2: Grafische Darstellung des Zyklus der Veränderungen im Unternehmen (eigene Darstellung)

Diese drei Phasen können um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitert werden: Handeln, Beobachten und Reflektieren.

• Handeln: Voraussetzung fürs Handeln ist ein Ziel (z. B. Projekt durchführen; Abteilungen zusammenlegen, Teamentwicklung). Nach den formulierten Zielen richtet sich das konkrete Handeln.
• Beobachten: Ziel des Beobachtens ist die Optimierung des Handelns. Aus den Unterschieden zwischen Soll und Ist leitet sich die Veränderung der (möglicherweise vorher anders) geplanten Tätigkeiten ab.
• Reflektieren: Die Beobachtung selbst wird geprüft. Der Abgleich der eigenen Beobachtung mit der Beobachtung anderer ermöglicht die Feststellung, ob das Handeln sinnvoll war. Die Übereinstimmung muss zusätzlich bezüglich der Zielerreichung geprüft werden.

Darüber hinaus sollte geprüft werden, ob das ursprünglich angestrebte Ziel noch gültig ist, oder ob eine inhaltl...