Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
Die dargestellte Methode zur agilen Softwareentwicklung im IT-Bereich zeigt, dass in bestimmten Situationen das klassische Management um eine Haltung der Änderungsbereitschaft ergänzt werden muss.
Agiles Management bedeutet, den klassischen Ansatz mit Vorgabe und Kontrolle aufzugeben. Anstatt den zuständigen Mitarbeitern in der Linie einer Organisation Aufgaben zuzuweisen und durch den Vorgesetzten dauernd den Fortschritt der Arbeiten zu überwachen, setzt agiles Management im Sinne des Scrums auf sich selbst organisierende Teams. Die Zusammenarbeit innerhalb der Teams wird selbst geplant und gesteuert.
Abbildung 8: Vergleich des klassischen Managementansatzes und des agilen Managements (hier: Projektmanagement) Quelle: Friedrich Vogelbusch
Grundsätzlich ist eine solche Agilität sinnvoll, wenn sie Prozesse im Projektmanagement flexibler und schlanker gestaltet und die Entscheidungsfindung beschleunigt werden soll. Der Ansatz des agilen Projektmanagements ist auf das allgemeine Management ausgeweitet worden. Mittlerweile gibt es erste Ansätze, die das Managementprinzip der Agilität wissenschaftlich ausformuliert haben:
- Bernd Oestereich/Claudia Schröder (2017) Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen, München.
- Frederic Laloux (2015) Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München.
Der ehemalige Unternehmensberater und McKinsey-Partner Frédéric Laloux untersuchte zwölf Organisationen sehr unterschiedlichster Größe, unterschiedlichen Alters und unterschiedlicher Branchen, vorgeschlagen wird eine integral-evolutionäre Organisation, Selbstmanagement-Steuerung durch kollegiale Beziehungen, Ganzheitlichkeit und die evolutionäre Organisation, statt Strategien wird auf die Bewegung geachtet, auf deren Richtung man sensibel achtet. Damit wird das klassische Management mit einem Top-Down-Ansatz infrage gestellt. Ob sich dieser Managementansatz weiter in der unternehmerischen Praxis etablieren wird, ist nach Ansicht des Verfassers nicht sicher.
Die Agilität hat generell Auswirkungen auf die im Management eingesetzten Mitarbeiter. Es ist erforderlich, mit agilen Teams auf neue Marktanforderungen zu reagieren.
Zu Beginn der industriellen Entwicklung waren Befehl und Gehorsam gefragt. Ab 1970 setzte sich das "Management by Objectives" durch, bei dem der oberste Leiter den Mitarbeitern Ziele vorgab. Das schuf Freiraum für alle Beteiligten. Bei der Agilität wird nun der Manager vom Generalplaner zum visionären Sparringspartner seiner Mitarbeiter. Wichtig werden Begriffe wie Leadership, Vertrauen, Motivation und Inspiration. Führungskräfte sind nun eher Menschenkenner als Fachleute. Dieser neue Managertyp ergänzt den fachlich einzusetzenden Manager und Projektverantwortlichen.