BGM in Großunternehmen/Konzernen / 3.9 "Professionelles" Projektmanagement als Voraussetzung

Die Ziele der Konzerne, Fehlzeiten zu senken und damit Gewinne zu optimieren, können nicht durch eine Anhäufung von Maßnahmen und Projekten erreicht werden. Soll der Wert "Gesundheit" systematisch in betriebliche Steuerungsprozesse integriert werden, eignet sich hierfür ein professionelles Projektmanagement. Die komplexen Strukturen, die zahlreichen, unterschiedlich orientierten Interessenvertreter, erfordern für eine erfolgreiche Umsetzung ein strukturiertes und kontinuierliches Vorgehen.

Eine professionelle, projektorientierte Vorgehensweise beinhaltet neben der Planung eine anfängliche IST-Analyse, anschließende zielgerichtete Interventionen und eine abschließende Bewertung. Diese wiederum ist Grundlage für weitere Maßnahmen zur Sicherung der Nachhaltigkeit. Die Vorgehensweise erfordert eine übergreifende Koordination und Kooperation, die Kalkulation von Kosten und Ressourcen sowie die Definition und Überwachung von zeitlich definierten Zielen und Zwischenzielen (Meilensteine).

Für Großunternehmen bietet sich aufgrund der Komplexität meist eine Top-down-Strategie an.^[1]

Top-down-Strategie:

• Der Prozess der Gesundheitsförderung wird von oberen betrieblichen Hierarchien nach unten strukturiert.
• Das Management initiiert das Projekt, plant und lenkt die Prozesse.
• Es existiert ein übergeordneter Steuerungskreis, der für das Projektmanagement zuständig ist.
• Der Vorteil besteht darin, dass Vorschläge zur Verbesserung schneller in Entscheidungen und Maßnahmen münden.

Ein gutes Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung eines "professionellen" Projektmanagements ist bei der Daimler AG zu finden. Der Konzern beschäftigt weit über 10.000 Mitarbeiter. An dem Erfolgsprojekt "Bonusmodell der BGF", das durch die Daimler BKK bezuschusst wird, nahmen 2011 bereits 46 Standorte teil. Das Projekt wird unternehmensseitig durch eine ständig präsente Steuerungseinheit – das zentrale Gesundheitsmanagement des Konzerns – fortlaufend organisiert. Der Steuerungskreis ist für die übergeordnete Projektausrichtung und Weiterentwicklung des konzernweiten BGM verantwortlich. Die Ansprechpartner der Standorte und die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Ideen und Verbesserungsvorschläge über Zielvereinbarungsworkshops einzubringen. So wird ein ständiger Austausch gefördert und Maßnahmen können abgestimmt werden. Bereits seit 2008 sorgt die fortwährende Evaluation und Reflektion des Modells für eine ständige Weiterentwicklung und die Nachhaltigkeit der Effekte.

[1] Ducki: Allgemeine Prozessmerkmale betrieblicher Gesundheitsförderung, in: Bamberg/Ducki/Metz (Hrsg.): Handbuch betriebliche Gesundheitsförderung. Arbeits- und organisationspsychologische Methoden und Konzepte (Schriftenreihe Psychologie und innovatives Management, S. 135–144), Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1998.