BGM in Großunternehmen/Konzernen

Zusammenfassung

Überblick

Während lediglich ein Drittel der kleinen und mittleren Unternehmen gesundheitsfördernde Maßnahmen für ihre Mitarbeiter anbieten, sind es bei den Großunternehmen 50 %, die angeben, BGM in ihrem Unternehmen durchzuführen.^[1] Diese Tatsache beruht auf typischen Charakteristika, die ein Unternehmen in Konzerngröße mit sich bringt. Aufgrund dieser Eigenschaften entstehen allerdings auch besondere Herausforderungen, welche in der praktischen Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Dieser Beitrag stellt die Besonderheiten von großen Unternehmen in Bezug auf ein BGM dar, weist darauf hin, was bei der Umsetzung in die Praxis besonders zu beachten ist, und zeigt an einem Best-Practice-Beispiel, wie unter Beachtung der besonderen Gegebenheiten eine erfolgreiche Umsetzung in Unternehmen mit Konzerneigenschaften erfolgen kann.

[1] Beck/Schnabel: Verbreitung und Inanspruchnahme von Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in Betrieben Deutschlands. Das Gesundheitswesen, 2010, 72 (4), S. 222–227.

1 Trends in der Arbeitswelt – Handlungsansätze für ein BGM

Neben den großen Megatrends der Arbeitswelt, wie Globalisierung der Wirtschaft, Strukturwandel hin zur Dienstleistung sowie Entstehung der Wissensgesellschaft, die entsprechende Auswirkungen auf die Tätigkeiten und damit auch auf die Belastungs- und Gesundheitssituation der Beschäftigten haben, sind auch direkt gesundheitsbezogene Trends in der Gesellschaft zu erkennen: Eine zunehmend älter werdende Belegschaft und die damit verbundene Frage der Beschäftigungsfähigkeit bis zur Rente, die Gestaltung der Arbeit hin zu mehr Leistungsdruck, Flexibilität und Informationsverarbeitung bis hin zur geringer werdenden Trennung zwischen Arbeit und Freizeit. Die Kunst ist es demnach, die Mitarbeiter einerseits in Bewegung zu halten und andererseits auch Balance und Sicherheit zu geben. Nicht immer gelingt dieser Spagat der Flexicurity, was sich auch an den Erkrankungszahlen ablesen lässt.

Zwar ist die Arbeitswelt nicht allein für Krankenstände verantwortlich, es lassen sich aber durchaus Ursachen für die Entstehung von Erkrankungen darin finden. Unternehmen stehen damit zunehmend vor der Herausforderung, Lösungen für die Verringerung von krankheitsbedingten Fehlzeiten, zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit bis zur Rente, zum Umgang mit Stress, Burnout sowie psychischen und muskuloskelettalen Erkrankungen zu finden. Daraus resultieren 3 wesentliche Bereiche für Handlungsansätze, nämlich die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, die Optimierung der Kennzahlen, insbesondere der Fehlzeiten, sowie der Erhalt der Ressource Mensch trotz höherer Anforderungen und steigendem Alter der Belegschaft.

Diesen Herausforderungen müssen sich sowohl große, kleine und mittlere Unternehmen, Betriebe mit mehreren Standorten, aber auch die öffentlichen Verwaltungen stellen. Demnach sind bei allen Unternehmenstypen vergleichbare Handlungsansätze vorhanden, wobei durchaus auch spezifische Anforderungen zu beachten und bei der Umsetzung zu berücksichtigen sind.

Vergleichbar der Redewendung "Viele Wege führen nach Rom" gibt es auch viele Gestaltungsmöglichkeiten für ein BGM. Den richtigen Weg für ein Unternehmen kann nur das Unternehmen selbst definieren, da die internen Gegebenheiten, die Größe und vorhandene Ressourcen stets berücksichtigt werden müssen. Unabhängig davon, sollte dem Aufbau eines systematischen BGM in jedem Fall eine prozessorientierte Vorgehensweise zugrunde liegen.

Die Luxemburger Deklaration orientiert sich dabei an dem Regelkreis des Qualitätsmanagementsystems, dem PDCA-Zyklus, der zu Beginn vorsieht, Maßnahmen zu planen (Plan), diese dann nach der Umsetzung (Do) zu bewerten und deren Wirksamkeit zu überprüfen (Check), sodass die darauf folgenden Maßnahmen entsprechend angepasst und modifiziert werden können (Act).

Für die Praxis des BGM hat sich eine Erweiterung um die Phasen "Bedarfsermittlung" und "Nachhaltigkeit" bewährt, um der Forderung nach einem qualitätsgesicherten und ergebnisorientierten Gesundheitsmanagement gerecht zu werden. Das 6-Phasen-Modell der DHfPG basiert auf diesem Standard und ist darüber hinaus ein Handlungsleitfaden für die Vorgehensweise in der Praxis. Es dient zur Orientierung und beinhaltet grundsätzlich folgende Schritte:

1. Bedarfsbestimmung
2. Analysen
3. Interventionsplanung
4. Interventionen (Maßnahmen)
5. Evaluation
6. Nachhaltigkeit

Die nachfolgenden Ausführungen stellen die Besonderheiten und Herausforderungen eines BGM in Großunternehmen oder auch umgangssprachlich Konzernen dar. Dabei wird deutlich, dass neben einigen Parallelen zu den zuvor dargestellten 6 Phasen eines BGM, gerade in der Umsetzung spezifische Anforderungen berücksichtigt werden müssen.

2 Klassifizierung großer Unternehmen

Im Jahr 2012 gab es laut Unternehmensregister in Deutschland rund 3,7 Mio. Unternehmen wovon 0,4 % oder rund 14.000 zu den großen Unternehmen zählten.^[1]

Umfrageergebnisse aus dem Jahr 2011 der Initiative Gesundheit & Arbeit (iga) und der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigten, dass ca. 38 % aller in Deutschland ansässi...