Agile Führung / 6 Agile Kompetenzen und Haltungen agiler Führungskräfte

Um als Führungskraft im agilen Kontext die größtmögliche Wirkung zu erzielen, identifizierten wir die folgenden 8 Kernkompetenzen.

1. Agile Methodenkompetenz
2. Transformationskompetenz
3. Kommunikationskompetenz
4. Teamkompetenz
5. Ergebniskompetenz
6. Selbstführungskompetenz
7. Führungskompetenz
8. Unternehmerisch-integrative Denk- und Handlungskompetenz

Abb. 1: Das HR-Pioneers-Kompetenzmodell zur Beschreibung agiler Kompetenzen

Zu diesem Kompetenzmodell sei angemerkt, dass nicht jede Führungskraft die höchstmögliche Ausprägung bei jeder dieser Kompetenzen anstreben und erreichen sollte. Vielmehr beschreibt dieses Kompetenz-Set die unterschiedlichen Aspekte, in denen Führungskräfte im agilen Kontext gefordert sind. Eine Ausprägung dieser erwähnten Kompetenzen wirkt sich allerdings unserer Ansicht nach erfolgreich auf die Beantwortung der an die Führungskräfte gestellten Anforderungen aus.

6.1 Agile Methodenkompetenz

Nach dem Motto "Eat your own dog food" sollten Führungskräfte ein grundsätzliches Verständnis für agile Prozesse, Instrumente und Prinzipien aufweisen und diese auch bei der Verbreitung innerhalb der Organisation unterstützen. Zusätzlich sollten sie als gute Beispiele vorangehen und die agilen Prozesse aktiv in der Praxis anwenden als auch die agilen Werte nach außen vertreten und leben. Sie sind sattelfest, was den Umgang mit agilen Artefakten angeht, kennen die agilen Rollen und Verantwortungen und entwickeln und verbreiten eine agile Strategie.

6.2 Transformationskompetenz

Um eine agile Transformation auch zum Erfolg führen zu können, sollten Führungskräfte idealerweise die Fähigkeit besitzen, Veränderungen initiieren zu können. Gerade im agilen Umfeld mit einer hohen Ausprägung an Komplexität ist dies besonders gefragt – begegnet man doch häufiger Ängsten, Unsicherheiten und Widerständen bei sich und anderen. Menschen mit einer hohen Veränderungskompetenz erkennen dies und sind in der Lage, diese Emotionen in produktive Energie umzulenken. Sie trauen sich, trotz Unsicherheit, neue Dinge auszuprobieren, ohne Angst vorm Scheitern zu haben, weil sie auch die Führungsstärke beweisen, den Status quo permanent zu hinterfragen sowie notwendige Veränderungen proaktiv anzugehen. Schließlich verfügen sie auch über das nötige Handwerkszeug hinsichtlich Change- und Projektmanagement, um die Veränderung zu einem Erfolg zu machen.

6.3 Kommunikationskompetenz

Eine Transformation zu begleiten, erfordert von Führungskräften die Fähigkeit, Kollegen und Mitarbeiter überzeugen und begeistern zu können. Sie sollten also in der Lage sein, die Transformation kommunikativ zu unterstützen und dadurch ein gemeinsames Verständnis für den anstehenden Weg zu erzeugen. Kommunikationskompetenz umfasst außerdem die Fähigkeit, Menschen unterschiedlichster Hierarchien, Funktionen und Denkweisen zu gemeinsam ausgerichteten Teams verbinden zu können, sowie die Fähigkeit, bedeutsame Gespräche führen und aktiv zuhören zu können.

6.4 Teamkompetenz

Es klang eben schon an, dass es für Führungskräfte darauf ankommt, als verbindendes Element für Kollegen und Mitarbeiter zu wirken, um diese für die Veränderungen innerhalb der Organisation "abholen" zu können. Kollaborationsfähigkeiten sollten höher ausgeprägt sein als kompetitive Fähigkeiten. Um im agilen Kontext wirkungsvoll führen zu können, sollten Führungskräfte Empathie für unterschiedliche Persönlichkeiten, Sicht- und Denkweisen aufbringen, die Ideen anderer erkennen und anerkennen und einen geschützten Raum für die Etablierung einer Vertrauens-, Fehler- und Feedback-Kultur schaffen können. Sie sind aufgrund der sich ändernden strukturellen Gegebenheiten gefragt, Teams im Wirken zu unterstützen und dabei auch als Team-Player aufzutreten.

6.5 Ergebniskompetenz

Trotz des neuen und verstärkten Fokus auf das Zwischenmenschliche und die Zusammenarbeit im Team sollten Führungskräfte gleichzeitig eine konsequente Unternehmens-Performance-Sicht an den Tag legen können. In Meetings sollten sie in der Lage sein, bereits in konkreten Maßnahmen inklusive Umsetzung zu denken, um diese Meetings auch zu wirkungsvollen Ergebnissen führen zu können. Hierbei sollten sie auch das richtige Maß zwischen Push und Pull finden, um Mitarbeiter "enablen" und entwickeln zu können. Sie können den Fokus klar auf den Zielen halten und unterschiedliche Einzellösungen zu einer erfolgreichen Gesamtlösung verbinden. Sie sollten somit den nötigen Sinn für Business und Prozesse aufweisen, um die entsprechenden Ergebnisse erzielen zu können.

6.6 Selbstführungskompetenz

Sich sicher innerhalb einer sich verändernden Organisation bewegen zu können und hierbei einen konstruktiven Umgang mit Unsicherheit, Widerstand, Druck, Selbstzweifel und auch Gegenwind zu zeigen, dabei in der Lage zu sein, sich selbst zu fokussieren, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen, sind weitere Merkmale, die Führungskräfte in agil werdenden Organisationen zeigen sollten. Diese Merkmale sind in der Kompetenz, sich selbst zu führen, vereint. Führungskräfte sollten in der Lage sein, sich selbst und auch andere zu motivieren, eine gewisse Toleranz gegenüber Frustrationserlebnissen zeigen und professionelle Gela...