André Häusling, Jennifer Rolle
Als Nächstes entscheidet das Team, in welchem zeitlichen Zyklus es arbeiten will. Bei Scrum gibt man am Anfang eines Zyklus, auch Sprint oder Iteration genannt, ein Versprechen ab, wie viele der am höchsten priorisierten Stories abgearbeitet werden sollen, und zieht diese in die To-Do-Spalte. Diese klare Verpflichtung hat durchaus Vorteile: Stories mit einem klaren zeitlichen Horizont zu planen und zu erledigen, schafft hohe Motivation und Befriedigung, wenn man am Ende eines Sprints sieht, was alles fertig ist. Es schafft aber nur Frustration, wenn z. B. aufgrund externer Abhängigkeiten die vereinbarten Ziele nie geschafft werden können. Dies trifft vor allem auf Transformationsprozesse zu, bei denen ein Team zahlreichen externen Abhängigkeiten ausgesetzt ist (z. B. wenn das Team regelmäßig auf Zuarbeit von Kollegen außerhalb des Teams oder von Dienstleistern angewiesen ist). In solch einer Situation sollte die Story in möglichst kleine Teile zerlegt werden, damit möglichst viele Stories frei von Abhängigkeiten innerhalb des Teams gelöst werden können.
Stückelung von einzelnen Stories
Wenn also z. B. eine Aufgabe darin bestünde, einen externen Anbieter für die Durchführung von Agilitätstrainings zu finden, würde die Story nicht so formuliert werden, dass Trainingstermine mit einem Anbieter vereinbart und veröffentlicht sind. Stattdessen würde die Story gestückelt werden. Die erste Story würde dann z. B. beinhalten, von 4 verschiedenen Anbietern Angebote eingeholt zu haben. Die zweite Story würde lauten, einen Anbieter ausgewählt und Terminvorschläge an ihn gesendet zu haben. Und die dritte Story würde dann erst lauten, die Trainingstermine im Unternehmen veröffentlicht zu haben, sodass diese von den Mitarbeitern gebucht werden können.
An diesem Beispiel wird Folgendes deutlich: Der Umgang mit Stories kann im Widerspruch zu dem Prinzip stehen, dass jede in sich einen Nutzen erzeugen soll. Aus einer Story wurden mehrere erzeugt, d. h., eigentliche Tasks sind plötzlich Stories. Wichtig ist hierbei, dass wir uns trotzdem die Frage stellen, ob die Story als Ganzes einen Nutzen erzeugt. Zur besseren Übersichtlichkeit ist es zudem ratsam, die zerstückelte Story als Ganzes kenntlich zu machen, um nicht die Übersichtlichkeit zu verlieren. Das kann durch eine Nummerierung erfolgen, wie z. B. Story 6.1, 6.2, 6.3.
Planning
Es ist empfehlenswert, zumindest mit einem Meetingrhythmus zu arbeiten. So steht am Anfang ein Planning. Hier geht es darum, die Backlog- und To-Do-Spalte aufzuräumen und das Team für den nächsten Zyklus arbeitsfähig zu machen. Eine Agenda könnte folgendermaßen aussehen:
- Sind alle wichtigen Stories im Backlog?
- Sind Stories im Backlog obsolet geworden und können entfernt werden?
- Sind die wichtigsten Stories im Backlog priorisiert und stehen oben?
- Welches sind die nächsten Stories, die wir (in diesem Sprint) angehen wollen/zu denen wir uns verpflichten wollen und die wir in die To-Do-Spalte ziehen?
- Haben wir das gleiche Verständnis dieser Stories?
Stand-up
Um dann während des Zyklus die Selbstorganisation des Teams zu fördern, trifft sich das Team bis zu einmal täglich für etwa zehn Minuten zu einem sogenannten Stand-up vor dem Board und beantwortet der Reihe nach folgende Fragen:
- Was waren meine Fokus-Themen seit dem letzten Stand-up?
- Was nehme ich mir bis zum nächsten Stand-up vor?
- Was hindert mich gerade, meine Aufgaben zu erfüllen?
Daily oder Weekly
Die Ausführungen sollen sich nur auf die Arbeit im Rahmen dieses Teams beziehen, nicht allgemein auf alles, was jeder zu tun hat. Wie häufig und in welcher Regelmäßigkeit dieses Stand-up stattfindet, hängt davon ab, zu wie viel Prozent die Teammitglieder im Team sind und wie diese Zeit organisiert ist. Gibt es feste Tage, an denen die Teammitglieder im Projekt arbeiten, oder arbeitet jeder so, wie er es sich selbst gerade einteilen kann? Ist morgens, mittags oder abends besser? In Teams, in denen die Mitglieder zu 100 % mitarbeiten, ist es häufig sinnvoll, sich morgens einmal kurz zu einem Daily zu treffen. In anderen Fällen kann ein Weekly ausreichend sein. Wenn es häufig nichts zu berichten gibt, ist der Abstand wahrscheinlich zu kurz oder es bestehen Hindernisse bei der Bearbeitung der Stories, die es zu beseitigen gilt.
Review
Am Ende eines Zyklus empfehlen wir, ein Review durchzuführen. Gerade für einen Transformationsprozess ist dies ein perfektes Medium, um öffentlich über den Fortschritt zu berichten, Feedback einzuholen und immer wieder alle im Unternehmen einzubeziehen. Insofern werden zu diesem Meeting alle eingeladen, die die Transformation interessieren könnte. Das sind vor allem der Transformation Sponsor, die Multiplikatoren und Stakeholder, also in der Regel alle Mitarbeiter bei einer umfassenden agilen Transformation. Die Agenda besteht darin, dass das Transformation Team präsentiert, welche Stories umgesetzt wurden. Hier zahlt sich die Done-Spalte aus, da sie genau anzeigt, was alles seit dem letzten Review abgearbeitet wurde. Anschließend werde...