Agiles Performance-Management / 1.3.1 ›Agile‹ Ziele

Agile Unternehmen verwenden ein Performance-Management, das als (Lern-)Ziel hat, den Umgang mit Veränderung zu leben, mit hoher Komplexität umzugehen und ein unternehmerisches Denken bei allen zu stärken. Das Miteinander, das Wie etwas getan wird, ist eine wichtige Kraft. Agilität gelingt nur in der Vernetzung mit anderen und daher betrifft das gemeinsame Commitment zur Zusammenarbeit ebenso die Zielbestimmung. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass jeder Mitarbeiter in eine andere Richtung läuft und sich die Synergieeffekte einer Vernetzung nicht entfalten können. Optimal ist es, wenn in einer vernetzten Zusammenarbeit Mitarbeiter bereits in den Prozess der Zielfindung mit einbezogen werden und ihre Ziele sogar selbst definieren und sich diese selbstbestimmt ›nehmen‹. Ohne Wissen und Bewusstsein des Einzelnen über die strategische Ausrichtung des Unternehmens als wichtigsten, übergeordneten Orientierungspunkt lassen sich solche partizipativen Zielbestimmungen natürlich nicht sinnvoll gestalten.^[13] Agiles Performance-Management orientiert sich daher an der strategischen Ausrichtung und den strategischen Zielen eines Unternehmens.^[14] Vision, Strategie und notwendige Ziele eines Unternehmens müssen daher nicht nur transparent sein, sondern müssen von allen Mitarbeitern verstanden, nachvollzogen und mitgetragen werden. Es ist einleuchtend, dass Mitarbeiter Unternehmensziele viel leichter zu ihren ›eigenen‹ Zielen erklären können, wenn sie diese kennen, nachvollziehen und auch verstehen. Anders als bei herkömmlichen Performance-Systemen kann ein agiles Performance-Management nur erfolgreich funktionieren, wenn auch diese Voraussetzungen tatsächlich erfüllt sind.

Der gemeinschaftliche Ansatz – beginnend bei der Zielbestimmung bis hin zur Zielerreichung – wirkt sich konsequenterweise auf eine Erfolgsvergütung aus, soweit es eine Verknüpfung mit der Zielerreichung gibt.^[15] Sofern sich ein Unternehmen im Rahmen seines agilen Performance-Management-Systems entscheidet, Boni zu zahlen, erscheint es folgerichtig, diese nicht mehr als individuellen Gehaltsbestandteil des Einzelnen auszugestalten, sondern die gemeinsame Team- und auch die Unternehmensleistung mit einem gemeinsamen Gruppenbonus zu entlohnen. Nicht das Zielergebnis des Einzelnen ist dann entscheidend für die Auszahlung, sondern das Erreichen der gemeinsamen Team- bzw. Unternehmensziele. In einer vernetzten Arbeitsorganisation, in der zukünftige Entwicklungen sowohl von Unternehmens- als auch von Marktseite weniger planbar sind, sind individuelle Boni ggf. nicht mehr zielführend.^[16]

In einem agilen Performance-System stehen Ziele nicht abstrakt neben der täglichen Arbeit, sondern geben die Ausrichtung für den täglichen Arbeitsprozess. Damit werden sie in die Aufgabenerfüllung eines jeden Einzelnen integriert.^[17] Anders als bei gängigen Performance-Systemen sind Aufgabenerfüllung und Zielsteuerung enger miteinander verbunden und sind als Einheit zu betrachten und ggf. auch zu bewerten. Die Ziele selbst dienen einem übergeordneten gemeinschaftlichen Zweck und werden an diesem immer wieder überprüft und daran angepasst.^[18]

In seiner Wirkung unterscheidet sich ein ›agiler‹ Performance-Prozess darin, dass er neben der Zielerreichung zu ›agiler Leistung‹ beiträgt, sie entwickelt, stärkt und fördert. Daher sollten Performance-Instrumente zu agilen Arbeitsweisen passen. Konkret bedeutet dies, dass sie genauso iterativ eingesetzt werden, Erfahrungen und Reflexion fördern, sichtbar sind und auf Augenhöhe stattfinden.^[19] Damit wird in agilen Unternehmen eine an langen Planungszyklen ausgelegte reine ›Top-down‹-Bewertung obsolet.

[13] DGFP-Praxispapiere, Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement, S. 37.

[14] DGFP-Praxispapiere, Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement, S. 37.

[15] Siehe Interview mit Karl-Heinz Hageni (IG Metall) im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen".

[16] Siehe Interview mit Karl-Heinz Reitz (Unitymedia) im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen".

[17] Siehe Interviews im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen" mit Frank Schlesinger (Immobilien Scout) sowie mit Dan Schwarzlmüller und Nils Fuhrmann (whatever mobile).

[18] DGFP-Praxispapiere, Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement, S. 37.

[19] Siehe hierzu auch Gloger/Häusling, Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement, S. 95 ff.