Agiles Performance-Management / 1.3.2 ›Agile‹ Instrumente

Wenn Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen als agile Instrumente eingesetzt werden, bedeutet dies, dass die Gespräche aus einem gegenseitigen Verständnis von Gleichwertigkeit heraus verabredet und geführt werden. Hier spielt neben dem Ergebnis auch die Zielsteuerung, das Verhalten, die Weiterentwicklung des Einzelnen, des Teams und genauso die Motivation, die Gesundheit oder der achtsame Umgang mit sich und anderen jeweils eine Rolle.^[20] Der jeweilige Einfluss der genannten Faktoren sollte eine Wechselwirkung zur Wertschöpfung haben und sichtbar gemacht werden. Soweit Einzelleistung betrachtet wird, sollte sie ebenfalls im Zusammenhang mit der Wertschöpfung für das gesamte Unternehmen gesehen und bewertet werden.^[21] Gewonnene Erfahrungen sollten schnell und unmittelbar in den Arbeitsprozess integriert werden, damit Gelerntes direkt verankert und umgesetzt wird.^[22]

Damit das gelingen kann, sind Rahmenbedingungen für alle ›agilen‹ Performance-Gespräche zu schaffen. Um den notwendigen lernenden Austausch zu ermöglichen, braucht es individuelle Intervalle. Statt seltener – jährlicher – Mitarbeitergespräche, bedarf es regelmäßiger, schlanker und prägnanter Termine in kurzen Intervallen. Dabei sollten Themen jeweils fokussiert werden können – z. B. die Aufgabenerfüllung, Zielerreichung, Zusammenarbeit oder Weiterentwicklung. Daneben sollte es in größeren Abständen Dialoge mit vertiefendem Charakter geben, in denen es um persönliche und berufliche Fragestellungen geht, wie z. B. über Karriere, Zukunftsplanung oder die individuelle Motivation und das individuelle Wohlbefinden.^[23]

Bei Zielvereinbarungen könnte es förderlich sein, Leistungsziele nur im Team oder im Unternehmen zu messen.^[24] Das Team trägt die Verantwortung für die Zielerreichung, was z. B. auch für wirtschaftliche Ziele genauso gelten kann. Auch die Zielmessung könnte in einem ›agilen‹ Prozess differenziert werden: Während in herkömmlichen Zielvereinbarungen eher fixe Ziele vereinbart und gemessen werden, sollte in agilen Organisationen die Zielerreichung in Relation gesetzt und auch relativ gemessen werden. Wichtige Bezugsgrößen wären hier beispielsweise externe oder interne Benchmarks, Marktentwicklungen oder auch Vergleiche zu bisherigen Ergebnissen aus der Vergangenheit.^[25]

Bisher gibt es wenig praktische Erfahrungsbeispiele zu ›agilem Performance-Management‹. Hier beginnen einige Unternehmen gerade, neue Pfade zu betreten.^[26]

[20] Siehe Interview mit Karl-Heinz Hageni (IG Metall) im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen".

[21] Siehe auch Interview mit Karl-Heinz Reitz (Unitymedia) im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen".

[22] Siehe Interview mit Frank Schlesinger (Immobilien Scout) im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen".

[23] Siehe hierzu auch Gloger/Häusling, Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement, S. 119; siehe Interview mit Frank Schlesinger (Immobilien Scout) im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen".

[24] Siehe Interviews im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen" mit Dan Schwarzlmüller und Nils Fuhrmann (whatever mobile) und Prof. Dr. Gunther Olesch (Phoenix Contact).

[25] Siehe hierzu auch Gloger/Häusling, Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement, S. 120.

[26] Siehe auch Werther, Bedeutung von flexiblen Feedbacktools für einen Kulturwandel in Richtung Agilität in Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030, Haufe 2018; https://www.epochtimes.de/wirtschaft/unternehmen/deutsche-bahn-will-fuehrungs-und-karrierevorschriften-aendern-a2027480.html; siehe auch Interviews im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen" mit Immobilien Scout, whatever mobile, Unitymedia.