Agiles Performance-Management / 1.3.3 Feedback versus Beurteilungssystem

Um Agilität zu fördern, sollten Performance-Instrumente möglichst unkompliziert und einfach zu handhaben sein. Es braucht eine schnelle und direkte Rückmeldung zwischen den Beteiligten, aus der vornehmlich auch ›gelernt‹ werden soll.^[27] Beteiligt in der Gemeinschaft ist nicht nur die Führungskraft, sondern z. B. sind auch das Team, die Kollegen, Lieferanten und möglichst sogar der externe Kunde Teil dessen.^[28] Rückmeldungen sollten situativ und schnell sein und weniger durch aufwendige Bewertungsskalen geprägt. Bei der gewünschten Rückmeldung kommt es daher eher auf die subjektive Wahrnehmung eines Einzelnen oder einer Gruppe an.

Der große Unterschied zwischen einem solchen Feedback-Ansatz und einer klassischen Leistungsbeurteilung liegt darin, dass Feedback immer die persönliche Wahrnehmung widerspiegelt. Eine Beurteilung dagegen enthält eine Wertung anhand möglichst objektiver Merkmale. Aus diesem Grund sind Beurteilungen häufig mit festen, im Vorfeld definierten möglichst eindeutigen und nachhaltigen Kriterien versehen. Meist bieten sie wenig – individuellen – Spielraum, um von einer Kriterienskala abzuweichen. Und meist sind sie auch nicht primär auf Lernen oder Reflexion ausgelegt.^[29]

Feedback dagegen resultiert aus einer persönlichen Einschätzung und ist auf den Moment konzentriert. Hier gibt es keine im Vorfeld definierte Gradeinteilung. Beurteilungen dienen der Entscheidung und Bewertung, ein Feedback gibt dagegen Möglichkeiten, das eigene Verhalten zu reflektieren und anzupassen.

Feedback	Beurteilung
Rückmeldung	Wertung
Informell möglich – keine ausführliche Dokumentation nötig	Einheitliche Maßstäbe – exakte Definitionen von Kriterien, Anforderungsbezug nötig
Subjektive Wahrnehmung	Möglichst objektive Kriterien
Situativ	Unabhängig von der Situation
Zeitnah	Jederzeit zuverlässig
Konstruktiv	Abgeschlossen
Ziel: Reflexion	Ziel: Eindeutigkeit

Durch einen beständigen Austausch im Team oder darüber hinaus mit anderen Kollegen oder Dritten gelingt es den Mitarbeitern, das eigene Verhalten immer wieder neu zu reflektieren, daraus Erkenntnisse zu ziehen und, wenn notwendig, auch Anpassungen vorzunehmen.^[30] Aus der korrigierten Verhaltensänderung soll eine verbesserte Leistung hervorgehen und ggf. auch die Leistungsfähigkeit gestärkt werden. Leistung und Ergebnis können damit kontinuierlich angepasst und gesteigert werden.

Um agiles Arbeiten zu fördern, sollten agile Performance-Instrumente daher von ihrem Charakter eher Feedback-Systemen und weniger Beurteilungssystemen entsprechen.^[31]

[27] Siehe auch Bangerth/Danhof, Digitaler Wandel und Organisationskultur – worauf kommt es wirklich an? in Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030, Haufe, 2018.

[28] Siehe Interview mit Stefan Lange (OTTO) im Beitrag "Erfahrungen aus agilen Unternehmen".

[29] Siehe auch Werther, Bedeutung von flexiblen Feedbacktools für einen Kulturwandel in Richtung Agilität in Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030, Haufe 2018.

[30] Siehe auch Nink, ›Wie Millennials wirklich und warum die Führungskraft zum Coach werden muss‹ in Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030, Haufe, 2018.

[31] Siehe hierzu auch Gloger/Häusling, Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement, S. 98.