Agilität: Konsequenzen einer veränderten Arbeitswelt / 2 Neues Leistungsverständnis und Performance-Systeme

Diese neuen Anforderungen an Arbeit wirken sich auf das Verständnis von Leistung aus. Seit Jahrzehnten versuchen sich Unternehmen daran, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu messen, zu katalogisieren und zu honorieren. Manager wollen Leistung erhalten oder fördern, indem sie – ihrer Meinung nach – wirksame Anreize bieten. Oft stellt sich die Frage, ob der finanzielle Anreiz letztlich doch der entscheidende ist oder andere Faktoren wirksam oder sogar wirksamer sein können?^[4] So besteht das Leistungsmanagement häufig im Wesentlichen in der Festlegung quantitativer und qualitativer Ziele sowie deren Messbarkeit und Kontrolle durch Kennzahlen. Dies hat zur Folge, dass Ziele und Leistungsvorgaben lediglich top-down runtergebrochen werden, Anweisungen anstelle eines ›Miteinanders auf Augenhöhe‹ erfolgen und das alles ohne Rücksichtnahme darauf, dass sich die Arbeitswelt, die Anforderungen und Herausforderungen an Unternehmen und Führung gerade völlig wandeln.^[5]

Vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen werden diese klassischen, herkömmlichen Leistungssysteme Unternehmen nicht helfen, mit Veränderungen schneller und besser umzugehen; Selbstverantwortung und unternehmerisches Denken und Handeln bei Mitarbeitern zu stärken, generationenübergreifende Zusammenarbeit zu fördern oder Betriebe erfolgreich zu digitalisieren, gelingt nicht per Dekret. Weder traditionelle Zielvereinbarungen noch Beurteilungssysteme noch weitere heute existierende zahlengesteuerte Instrumente^[6] werden hier greifen. Leistung ist heute viel mehr als nur das Erreichen von Kennzahlen: Es geht darum, den aktuellen Anforderungen zu entsprechen, sich zukunftsfähig aufzustellen und dabei den gewünschten Erfolg zu generieren. Und: Nicht nur Leistung alleine, sondern auch die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern tragen entscheidend zur Zukunftssicherung von Unternehmen bei. Das gilt für die körperliche Leistungskraft ebenso wie für die Lust auf Innovation und Veränderung. Die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens – und seiner Mitarbeiter – an veränderte Rahmenbedingungen wird zum Wettbewerbsfaktor.^[7] Ebenso wird die Verbindlichkeit nicht allein vertraglich hergestellt, sondern sie gründet vornehmlich auf einem gemeinsamen Werteverständnis und damit einer intrinsischen Motivation der Mitarbeiter.

Dieses veränderte und erweiterte Verständnis von Leistung vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Faktoren führt dazu, dass die klassischen Steuerungssysteme, wie z. B. Zielvereinbarungen, Mitarbeiterjahresgespräche, Leistungsbeurteilungen, nicht mehr ausreichen. Vielmehr bedarf es Verfahren, die umfänglicher sind und die oben genannten Anforderungen unterstützen. Zukünftiges Performance-Management umfasst also nicht nur das Managen von Leistung, sondern insbesondere die Anpassung an Veränderungen und damit die Fähigkeit, mit den Herausforderungen von heute erfolgreich umgehen zu können.

[4] Thesen zu einem Performance-Management der Zukunft, DGFP, http://static.dgfp.de/assets/publikationen/2015/2015–10–30-PraxisPapierPerformanceManagement.pdf.

[5] Thesen zu einem Performance-Management der Zukunft, DGFP, http://static.dgfp.de/assets/publikationen/2015/2015–10–30-PraxisPapierPerformanceManagement.pdf.

[6] Ähnlich Balance ScoreCard, SixSigma, Kaizen, TQM etc.

[7] Stettes, Oliver, ›Digitaler Wandel: keine Bedrohung für betriebliche Mitbestimmung‹, IW Köln, 04.11.2016, http://www.iwkoeln.de/studien/iw-kurzberichte/beitrag/oliver-stettes-digitaler-wandel-keine-bedrohung-fuer-betriebliche-mitbestimmung-305366.