2.1 Geschäftsprozesse einer modernen Tankstation
Die Abbildung 1 zeigt die Geschäftsprozesse einer modernen Tankstation. Die Geschäftsprozesse gliedern sich in die zwei Gruppen von Hauptprozessen, die unmittelbar kundenabhängigen, wie der Kassendienst, und die lediglich mittelbar kundenabhängigen, wie die Sicherung der Betriebsbereitschaft, zu der alle Aufgaben der technischen Funktionsbereitschaft, Ordnung und Reinlichkeit gehören.
Eine herausragende Stellung bei den unmittelbar kundenabhängigen Geschäftsprozessen nimmt der Kassendienst ein. Rechts wird der Hauptprozess schematisch in die dem Kassendienst zugeordneten Aktivitäten untergliedert.
| Hauptprozess |
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| unmittelbar kundenabhängig |
Kassendienst |
Hauptaktivitäten |
| Backshopdienst |
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Kundenbegrüßung |
| Dienstleistungen/Auftragsarbeiten |
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Kassiervorgang |
| Kfz-Waschdienst |
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Kundenwunschnachfrage |
| Kfz-Kleinservice |
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Kundenverabschiedung |
| … |
Nebenaktivitäten |
| mittelbar kundenabhängig |
Sicherung Betriebsbereitschaft |
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Auskünfte |
| Marketing |
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Sondertätigkeiten |
| Warenwirtschaft |
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(Lotto/Toto-Annahme) |
| Personalwirtschaft |
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Reklamationsannahmen |
| sonstige Administration |
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Schichtwechsel |
| … |
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Kassenplatzpflege |
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Zeitbedarf pro Prozess |
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Zeitbedarf alle Prozesse |
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Abb. 1: Geschäftsprozesse einer Tankstation
2.2 Kundenfrequenzen als dynamisches Situationsmerkmal
Dominantes dynamisches Situationsmerkmal der Geschäftsprozesse einer modern organisierten Tankstelle ist das Kundenaufkommen. Jeder kennt es: Eine Tankstelle an einer gutbefahrenen Straße einer Großstadt. Kraftfahrzeuge fahren vor. Es wird getankt. Gezahlt wird an der Kasse. Dabei kauft man noch die eine oder andere Kleinigkeit im Verkaufsraum. Die Regale sind gut gefüllt. Die Angebote sind ansprechend präsentiert. Die Zeitschriften sind aktuell. Und schnell noch den Lotto-Schein ausfüllen. Es sind nur wenige Personen zuvor an der Kasse. Der eine zahlt mit Karte, der andere bar. Es riecht gut nach den frischen Backwaren, die im Ofen zubereitet werden. Die gute Organisation ist wohlbedacht. Die Leitung der Station weiß, wann die Kunden kommen. Sie kennt auch die in der Regel schwachen Zeiten.
Abbildung 2 zeigt den typischen Verlauf der Kundenanzahl im Tagesablauf. Die Station ist rund um die Uhr geöffnet. Das verlangt die Geschäftspolitik. Nachts ist naturgemäß die Zeit mit den wenigsten Kunden. In der Rushhour boomt es, nachmittags mehr als vormittags. Dieser Kurvenverlauf ist Tag für Tag ähnlich. Sehr ähnlich sind die Tage von Montag bis Donnerstag. Am Freitag zeigt sich das Nachmittagshoch früher. Am Wochenende, insbesondere am Sonntag, liegt das hohe Kundenaufkommen fast ausschließlich am Nachmittag. Dieser typische Verlauf gleicht sich Woche für Woche. Die Kurvenverläufe sind nicht identisch, aber hinreichend typisch, um eine systematische Planung an diesem wiederkehrenden Muster auszurichten.
Wenn die Kunden auf dem Gelände der Station sind, muss das Personal vor Ort sein, das die kundenunmittelbaren Geschäftsprozesse bedient: Kassen- und Verkaufspersonal, Servicekräfte. Wenn die Regale sich leeren, muss aus dem Warenlager nachgefüllt werden. Aber wie viele Kassenkräfte werden wann benötigt? Die Abbildung 2 gibt einen Hinweis, wie vorzugehen ist.
Abb. 2: Kundenfrequenz mit Kassenbesetzungszeiten
Es gilt zu überlegen, wie viele Tätigkeiten der verschiedenen Arten eine Kassenkraft im Schnitt erledigen kann, sodass das Qualitätsniveau, das in den Geschäftszielen angestrebt wird, nachhaltig erreicht werden kann. Ist die Kenngröße ermittelt, bestätigt und beschlossen, so kann diese als waagerechte Linie in den Kurvenverlauf des Kundenaufkommens eingetragen werden. Alles, was an Kundenaufkommen unterhalb der Linie liegt, kann im Kassendienst von einer einzigen dafür qualifizierten Arbeitskraft bewältigt werden. Tritt ein Kundenaufkommen auf, das über der Linie des Qualitäts-Standards liegt, so ist eine weitere Arbeitskraft erforderlich. Die in der Abbildung 2 dargestellten Verhältnisse erfordern die Besetzung einer zweiten Kasse am Vormittag in der Zeit von 7 bis 9 Uhr und am Nachmittag zwischen 14 und 22 Uhr. Würde auch eine zweite Arbeitskraft nicht ausreichen, den Qualitäts-Standard wegen hohen Kundenaufkommens einzuhalten, müssten eine dritte und eventuell weitere Kassen besetzt werden.
In den dargestellten Verhältnissen ist insbesondere die zweite Arbeitskraft nicht voll ausgelastet. Die für Alternativ-Tätigkeiten zur Verfügung stehende Kapazität folgt aus der Differenz von Kundenaufkommen und Potenzial. Graphisch ist dieser Verfügungsbereich grau hinterlegt. Dieser Spielraum kann für Tätigkeiten mit nur mittelbarem Kundenbezug genutzt werden: Nachfüllen der Regale, Zubereiten von Angeboten im Backshop, Ordnungstätigkeiten und – sofern die Qualifikation dafür vorhanden ist – Verwaltungstätigkeiten.
Da der Kassenbereich wegen der durchgehenden Öffnungszeit immer mit mindestens einer Arbeitskraft zu besetzen ist, hat auch diese vor allem in den Nachtzeiten Phasen, bei denen die Kassentätigkeit keine Vollauslastung sicherstellt. Hier sind ebenfalls Alternativtätigkeiten durchführbar. Es gibt typische Tätigkeiten für dieses Intervall w...