Neben den großen Megatrends der Arbeitswelt, wie Globalisierung der Wirtschaft, Strukturwandel hin zur Dienstleistung sowie Entstehung der Wissensgesellschaft, die eine entsprechende Auswirkung auf die Tätigkeiten und damit auch auf die Belastungs- und Gesundheitssituation der Beschäftigten haben, sind auch direkt gesundheitsbezogene Trends in der Gesellschaft zu erkennen. Diese sind gekennzeichnet durch eine zunehmend älter werdende Belegschaft und die damit verbundene Frage der Beschäftigungsfähigkeit bis zur Rente, die Gestaltung der Arbeit hin zu mehr Leistungsdruck, Flexibilität und Informationsverarbeitung bis hin zur geringer werdenden Trennung zwischen Arbeit und Freizeit. Die Kunst ist es demnach, die Mitarbeiter einerseits in Bewegung zu halten und andererseits auch Balance und Sicherheit zu geben. Nicht immer gelingt dieser Spagat der Flexicurity, was sich auch an den Erkrankungszahlen ablesen lässt.
Obwohl die Arbeitswelt nicht allein für Krankheitsausfälle verantwortlich ist, gibt es dennoch Ursachen für die Entstehung von Erkrankungen, die in der Arbeitsumgebung begründet sein können. Unternehmen sind daher zunehmend gefordert, Lösungen zur Reduzierung von krankheitsbedingten Fehlzeiten zu finden, um die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter bis zur Rente zu erhalten sowie den Umgang mit Stress, Burnout und psychischen und muskuloskelettalen Erkrankungen zu verbessern. Aus diesen Herausforderungen ergeben sich 3 wesentliche Handlungsbereiche: die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen im Bereich Arbeits- und Gesundheitsschutz, die Optimierung von Kennzahlen, insbesondere im Bereich der Fehlzeiten, sowie der Erhalt der menschlichen Ressource trotz höherer Anforderungen und steigendem Alter der Belegschaft.
Diesen Herausforderungen müssen sich große, kleine und mittlere Unternehmen, Betriebe mit mehreren Standorten, aber auch die öffentlichen Verwaltungen stellen. Demnach sind bei allen Unternehmenstypen vergleichbare Handlungsansätze vorhanden, wobei durchaus auch spezifische Anforderungen zu beachten und bei der Umsetzung zu berücksichtigen sind.
Vergleichbar der Redewendung "Viele Wege führen nach Rom" gibt es auch viele Gestaltungsmöglichkeiten für ein BGM. Den richtigen Weg für ein Unternehmen kann nur das Unternehmen selbst definieren, da interne Gegebenheiten, Größe und vorhandene Ressourcen stets berücksichtigt werden müssen. Unabhängig davon, sollte dem Aufbau eines systematischen BGM in jedem Fall eine prozessorientierte Vorgehensweise zugrunde liegen.
Die Luxemburger Deklaration orientiert sich dafür an dem Regelkreis des Qualitätsmanagementsystems, dem PDCA-Zyklus, welcher zu Beginn vorsieht, Maßnahmen zu planen (Plan), diese dann nach der Umsetzung (Do) zu bewerten und deren Wirksamkeit zu überprüfen (Check), sodass die darauf folgenden Maßnahmen entsprechend angepasst und modifiziert werden können (Act).
Für die Praxis des BGM hat sich eine Erweiterung um die Phasen "Bedarfsermittlung" und "Nachhaltigkeit" bewährt, um der Forderung nach einem qualitätsgesicherten und ergebnisorientierten Gesundheitsmanagement gerecht zu werden. Das 6-Phasen-Modell der DHfPG basiert auf diesem Standard und ist darüber hinaus ein Handlungsleitfaden für die Vorgehensweise in der Praxis. Es dient zur Orientierung und beinhaltet grundsätzlich folgende Schritte:
- Bedarfsbestimmung
- Analysen
- Interventionsplanung
- Interventionen (Maßnahmen)
- Evaluation
- Nachhaltigkeit
Die nachfolgenden Ausführungen stellen die Besonderheiten und Herausforderungen eines BGM in KMU dar. Dabei wird deutlich, dass es neben einigen Parallelen zu den zuvor dargestellten 6 Phasen eines BGM auch einige Unterschiede gibt, insbesondere hinsichtlich der besonderen Gegebenheiten und Herausforderungen sowie der Umsetzung spezifischer Anforderungen in der Praxis.
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