Führen auf Distanz / 9.1 Tipps für Führungskräfte, die Mitarbeiter auf Distanz führen

• Kick-off-Meeting mit dem Projektteam und ggf. Kunden

  Um ein virtuelles Team erfolgreich aufzubauen ist ein Kick-off-Meeting mit dem gesamten Projektteam notwendig. Eventuell sind auch Kunden miteinzubeziehen. Dieses Treffen dient dem gegenseitigen Kennenlernen und ist das Fundament für eine gegenseitige Vertrauenskultur. In diesem ersten gemeinsamen Treffen werden alle projektbezogenen Parameter besprochen und festgelegt: Ziele, Aufgaben, Termine, Vorgehensweise und Verfahrensschritte. Aufgabe der Führungskraft ist es, das Arbeitspensum gerecht aufzuteilen und Sorge dafür zu tragen, dass sich ein gemeinsamer Arbeitsstil bildet. Gerade in den ersten Monaten sollte die Führungskraft viel Zeit darauf verwenden, Mitarbeiter und Team zusammenzuschweißen.

• Standards für die Zusammenarbeit definieren

  Gemeinsam mit den Mitarbeitern/dem Projektteam sollten klare Regelungen besprochen werden: in welcher Art und Weise wird zusammengearbeitet, wann und wo trifft man sich, wie wird mit der Erreichbarkeit umgegangen, wie erfolgt Rückmeldung, wie und wann sollen Arbeitsleistungen erbracht werden und (Zwischen-)Ergebnisse vorliegen, woran werden Fortschritte und Ergebnisse gemessen, wie werden Entscheidungen getroffen? Vereinbaren Sie Reaktionsgeschwindigkeiten bei Anfragen. Legen Sie fest, wer auf welche Daten zugreifen kann und darf. Besprechen Sie, wie die Ergebnisse aufbereitet werden sollen.

• Arbeitsaufgaben klar und gerecht verteilen

  Die Arbeitsaufgaben sind eindeutig zu definieren und gerecht unter den Mitarbeitern zu verteilen. Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind klar zu regeln und zu kommunizieren. Diesbezügliche Missverständnisse wirken sich in virtuellen Teams gravierender aus als bei Führung vor Ort.

• Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning

  Nach dem Psychologen Bruce Truckman durchläuft jedes Team 5 Phasen, bevor es zu einem gut funktionierenden Team zusammenwächst. Die englischen Begriffe können übersetzt werden mit:

  1. Forming = Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt),
  2. Storming = Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt),
  3. Norming = Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt),
  4. Performing = Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation) und
  5. Adjourning = Auflösungsphase.

  Diese Teamentwicklungsstufen, die jedes Team durchläuft, gelten auch für virtuelle Teams. Die einzelnen Stufen definieren den Status quo der Teambildungsphase und geben Orientierungshilfe für die Führungskraft im Umgang mit dem (virtuellen) Team.

• Standards für persönliche und virtuelle Besprechungen definieren

  Standards betreffen den pünktlichen Beginn und das verbindliche Ende von Meetings, eine rechtzeitig mitgeteilte Tagesordnung, die Vor- und Nachbereitung einer Besprechung sowie die Dokumentation der Ergebnisse und der zeitnahe Versand eines Protokolls an alle Besprechungsteilnehmer. Insbesondere bei virtuellen Besprechungen kann es leicht zu Missverständnissen kommen, deshalb sollte das Ergebnisprotokoll als Abschluss der Besprechung mit allen Teilnehmern besprochen und abgestimmt werden. Die entsprechende Zeit sollte dafür eingeplant werden.

• Kommunikationsregeln vereinbaren

  Mit dem oder den Mitarbeitern sollten feste Kommunikationsregeln und -termine vereinbart werden. Wann sind Nachrichten abzurufen, innerhalb welcher Zeit soll darauf reagiert werden? Damit verbunden ist auch die Klärung der Frage nach der Erreichbarkeit bzw. die Zeiten der Nicht-Erreichbarkeit.

• Auf eigene Kommunikationssignale achten

  Jeder Sender von Nachrichten sollte sich bewusst sein, dass der Empfänger sensibel auf den Inhalt, die Art und den Ton der Nachricht reagiert. Dies gilt insbesondere bei interkulturellen Teams. Wichtig ist es also, klar und eindeutig zu kommunizieren, sodass keine Kommunikationsmissverständnisse entstehen. Bei auftretenden Verstimmungen oder verändertem (Kommunikations-)Verhalten ist die Situation zu klären und (Kommunikations-)Missverständnisse sind auszuräumen. Eigenen Ärger sollte man nicht mit zweideutigen Bemerkungen in der Mail-, Chat- oder Telefonkonferenz kompensieren oder abreagieren.

• Feedback geben und fordern

  Kommunikation ist DIE Führungsdisziplin schlechthin. Führungskräfte müssen dem Mitarbeiter alle für seine Arbeitstätigkeit wichtigen Informationen geben. Sie sollten zuhören, was er ihnen zu sagen hat (auch zwischen den Zeilen). Falls kein Feedback kommt, sollten Führungskräfte dies von sich aus einholen.

• Konfliktklärung im persönlichen Gespräch

  Es ist ratsam, Konflikte – auch schwelende oder sich anbahnende – mit einem Mitarbeiter persönlich, am besten im Vier-Augen-Gespräch zu klären. Den Mitarbeiter hierfür proaktiv anzusprechen und/oder aufzusuchen (wenn er das möchte), signalisiert Wertschätzung und ermöglicht leichter einen Perspektivenwechsel.

• Austausch mit den Präsenz-Kollegen

  Es ist darauf zu achten, dass – je nach Erfordernis – auch ein regelmäßiger Austausch mit den Präsenz-Kollegen stattfindet. Dies ist wichtig, um Kontakt zu halten, das soziale Miteinander zu fördern, sich über Positives wie Negatives ausz...