BGM wird nur erfolgreich sein, wenn es gelingt, die unterschiedlichen Motivationslagen und Anforderungen der Beschäftigten zu kennen und bei der Gestaltung und Umsetzung des BGM zu berücksichtigen. Unternehmen, die frühzeitig die Fähigkeit zum Management einer Mehr-Generationen-Belegschaft entwickeln, können sich dadurch einen handfesten Wettbewerbsvorteil erarbeiten. Für die konkrete Ausgestaltung von Generationenmanagement gibt es keinen vorgegebenen Weg, da sich Organisationen in ihrer demografischen Struktur und ihren jeweiligen Erfolgsvoraussetzungen unterscheiden. Im Kern wird es aber immer darum gehen, bestehende Personal- und Führungsinstrumente auszudifferenzieren und flexibler anzuwenden, um den Anforderungen der einzelnen Beschäftigten-Generationen gerecht zu werden. Dies betrifft Regelungen zur Arbeitszeit und zur Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld ebenso wie Fragen der Karriere- und Personalentwicklung, der Teamführung oder der Gestaltung des Unternehmensaustritts.
Obgleich in der Generationen-Vielfalt durchaus Konfliktpotenzial gesehen wird, hat im betrieblichen Alltag die Forderung eines produktiven Miteinanders der Generationen noch relativ niedrige Priorität. Werden Stärken einzelner Generationen genutzt, können diese zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Sprechen beispielsweise jüngere Beschäftigte eher digitale Gesundheitsmaßnahmen an, fühlen sich ältere Beschäftigte eher durch analoge Maßnahmen angesprochen.
Der finnische Forscher Prof. Juhani Ilmarinen, bekannt durch seine rund 30-jährige Forschungstätigkeit zu alternden Beschäftigten, zur Arbeitsfähigkeit und Autor des Work Ability Indexes (WAI), sieht die Lösung der Veränderung der Arbeitswelt und -organisation in einem Generationenmanagement. Auf betrieblicher Ebene kennzeichnet sich dieses durch Berücksichtigung von altersbezogenen Faktoren sowohl für Arbeiter als auch für Angestellte, im täglichen Management, in der Planung, der Organisation der individuellen Arbeitsaufgaben, aber auch der Arbeitsumgebung, sodass sich jede Person befähigt fühlt, unabhängig von ihrem Alter, die persönlichen und betrieblichen Ziele gesund und sicher zu erreichen.
Ilmarinen teilt die Beschäftigten in einem Unternehmen in 3 Generationen (jüngere, mittlere und ältere Generation) ein (vgl. Tab. 3), die sich nicht wie zuvor über definierte Bezeichnungen, sondern an Lebensphasen orientieren. Ausgehend von den Stärken und Schwächen der jeweiligen Generationen und den Erwartungen an ein Führungsverhalten gilt es, die Stärken zu beachten und die Diversität der Belegschaft zu akzeptieren. Innovationen und Mehrwert entstehen letztlich durch die Unterschiede der Beschäftigten. Für Führungskräfte bedeutet dies, Alters- und Generationenmanagement als neue und wichtige Kompetenz zu verstehen und sie in ihrer Führungsarbeit zu berücksichtigen. Das Konstrukt der Arbeitsfähigkeit mit seinen Dimensionen bietet eine ganzheitliche und systematische Grundlage zur Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit von allen Generationen.
| Generation |
Stärken |
Schwächen |
| Jüngere Generation |
Begeisterung, Motivation lernfähig, entwicklungsbereit energisch aktiv kreativ |
unerfahren unsicher Bedarf nach Hilfe enge Sichtweise nicht engagiert |
| Mittlere Generation |
Fachkenntnisse Erfahrung entwicklungsorientiert Gelassenheit, Stabilität zuverlässig energisch |
Überbelastung Gewohnheitsmensch Mangel an Entwicklungsbedarf Mangel an Arbeitsmotivation Widerstand gegen Änderungen |
| Ältere Generation |
Erfahrungswissen Fachkenntnisse Gelassenheit, Stabilität mentor- und tutorfähig zuverlässig glaubwürdig Anerkennung, Respekt |
Mangel an Energie Mangel an Entwicklungsbedarf Erwartung von Rente Mangel an Arbeitsmotivation Gewohnheitsmensch frustriert, hat genug |
Tab. 3: Stärken und Schwächen der Generationen
In Arbeitsprozessen können die Stärken der verschiedenen Generationen genutzt und zielführend eingesetzt werden.
Im Hinblick auf Führungskräfteprogramme im Rahmen der Personalentwicklung sind Erwartungen an ein Führungsverhalten während des Lebenslaufs, bedeutsam. Ziel der Kompetenzbildung von Führungskräften im Rahmen eines Alters- und Generationenmanagements muss es demnach sein, diese Erwartungen der Beschäftigten zu erfüllen. Erwartungen der Arbeitnehmer an das Management in den einzelnen Lebensphasen:
- Studierende (< 25 Jahre) wollen gecoacht werden, Unterstützung durch Erfahrene erhalten, geführt, einbezogen und vorbereitet werden, loszulassen und Fragen zu stellen.
- Lernende (< 35 Jahre) erwarten Autorität zu erhalten, Verantwortung übertragen zu bekommen, Gelegenheit zum Lernen und Führen zu erhalten und partnerschaftlich einbezogen zu werden.
- Kompetente (< 45 Jahre) sehnen sich danach, noch mehr Verantwortung übertragen zu bekommen, Verantwortung für wesentliche Angelegenheiten zu übernehmen, in Entscheidungen und interne Wissenskreise einbezogen zu werden.
- Erfahrene (< 55 Jahre) wollen Wertschätzung erfahren, Verantwortung für Vorbereitungen bekommen, in verschiedenen Lebensphasen verstanden werden und ...