Das Jobmodell zeigt transparent alle Funktionen/Stellen im Unternehmen. Aufgabenbeschreibungen oder Jobprofile werden in vertikalen Jobfamilien zusammengefasst. Entsprechend ihrer unterschiedlich hohen Wertschöpfungsbeiträge im Vergleich zu anderen Funktionen werden zugleich horizontal verschiedenen Jobebenen (so genannten Senioritätsstufen) zugeordnet. Das Jobmodell ist für verschiedene Strukturierungs- und Planungsaufgaben einsetzbar:
- Vergütung: Wenn Unternehmen alle Bereiche und Funktionen und deren Wertschöpfung miteinander vergleichen, können den Jobebenen auch Gehaltsstufen zugeordnet werden. Wer mehr Verantwortung trägt und weitreichendere Entscheidungen trifft, findet sich auf einer höheren Jobebene wieder und hat damit auch Anspruch auf eine höhere Vergütung. Oft werden auch Zusatzleistungen wie z. B. Dienstwagen o. ä. an einer höheren Jobebene festgemacht.
- Personalentwicklung: Wenn die Aufgaben und notwendigen Kompetenzen jeder Funktion im Jobmodell beschrieben werden, kann es gleichzeitig auch für Beurteilungsgespräche, den individuellen Entwicklungsplan und die Stellenausschreibung verwendet werden. Durch die transparenten Strukturen können alle Mitarbeiter auch mögliche Entwicklungs- oder Karrierepfade für sich selbst entdecken. Dabei werden auch z. B. Chancen in anderen Jobfamilien sichtbar.
- Personalplanung: Auch für die qualitative und quantitative Personalplanung kann das Jobmodell herangezogen werden.
- Organisationsentwicklung: Wird das Jobmodell über mehrere Jahre weitergeführt, kann man daran erkennen, welche Jobfamilien ausgebaut/ aufgebaut oder ausgedünnt/abgebaut werden können. Dies gibt einen deutlichen Hinweis darauf, in welche Richtung sich die Organisation weiterentwickeln muss.
Jobfamilien können zu Jobbereichen zusammengefasst werden, z. B. können die Jobfamilien "Recruiting" und "Talentmanagement" im Jobbereich „Human Resources“ zusammengefasst werden. Die Jobbereiche finden sich meist in der Organisationsstruktur eines Unternehmens wieder.
Jobmodell Vorteile
Ein derartiges Jobmodell sollte auch "Fachlaufbahnen" ermöglichen. Dabei erweitert der Mitarbeiter seine fachlichen Kompetenzen und trägt in der Regel eine höhere Verantwortung für fachliche Themen, hat aber keine Mitarbeiterführung- oder Leitungsfunktionen. Dadurch haben auch Fachexperten Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten (und damit die Möglichkeiten einer Gehaltsentwicklung).
Weitere Informationen zum Karrierekonzept der Fachlaufbahn finden Sie in unserem Fachbeitrag Personalentwicklung: Karrierekonzept Fachlaufbahn.
Das Jobmodell sollte schrittweise entwickelt werden, indem Entwürfe erstellt und mit der Geschäftsführung und dem Management diskutiert werden:
- Ein erster Entwurf kann auf Basis der Organigramme und vorhandenen Jobprofile/Aufgabenbeschreibungen erstellt werden. Dabei werden Jobfamilien definiert und gemäß Senioritätsprinzip entsprechenden Jobebenen zugeordnet. Naturgemäß verfeinern sich diese Zuordnungen im Laufe der Entwicklung.
- Dieser Entwurf wird mit der Geschäftsführung besprochen, Änderungswünsche werden festgehalten.
- Der daraus resultierende aktuelle Stand wird mit dem Management in einem Workshop oder in Einzelgesprächen besprochen, nachdem dieser Personenkreis zuvor grundsätzlich über Funktionsweise und Intention eines Jobmodells informiert wurden. Dabei sollten die jeweils zuständigen Manager bei den Jobfamilien die Wertschöpfungsbeiträge im Vergleich zu anderen Funktionen zuordnen und Funktionsbezeichnungen definieren.
- Der mit dem Management erarbeitete Stand wird dann durch die Geschäftsführung abgesegnet. Daraus entwickelt sich die finale Version, die dann jährlich überprüft wird. Dieses abgesegnete Modell kann anschließend eingeführt und genutzt werden.
Damit es bei der Belegschaft zu keinen Irritationen über das Jobmodell kommt, sollten der systematische Prozess und die daran beteiligten Personen offen kommuniziert werden. Diese transparenten Strukturen werden naturgemäß viel Diskussionsbedarf schaffen, da die Einschätzung der eigenen Wertschöpfung subjektiv ist und betroffene Mitarbeiter den eigenen Beitrag meist höher einschätzen als ein neutraler Beobachter. Bei den Zuordnungen bedarf es schriftlich fixierter Zuordnungskriterien, damit die Mitarbeiter die eigene Zuordnung zu Jobfamilien und Jobebenen nachvollziehen können. Dafür sollte ausreichend Zeit und Raum gegeben werden.