High Performance Culture: Spitzenleistungen erfordern motivierende Leistungskultur

Zusammenfassung

Überblick

Um eine langfristige gesteigerte Leistungsfähigkeit zu erzielen ist eine Unternehmenskultur erforderlich, die eine strategisch angemessene und anpassungsfähige Charakteristik hat.

Dazu müssen zuerst eine ehrliche Bestandsaufnahme der Ist-Kultur durchgeführt und auch unbequeme Realitäten, z. B. im Hinblick auf existierendes Führungsverhalten, offen angesprochen werden.

Die betroffenen Mitarbeiter sollten so früh wie möglich in den Prozess der Maßnahmenbestimmung eingebunden werden.

Der größte Erfolgsfaktor bei der Etablierung einer Leistungskultur ist und bleibt jedoch das aktive Vorleben der neuen Kulturelemente durch die jeweiligen Führungskräfte.^[1]

[1] Die folgende Publikation reflektiert die persönliche Meinung der Autorin, und nicht diejenige von Zurich Insurance Group.

1 Grundlagen

Zur Spezifikation dessen, was (Unternehmens-)Kultur ist, lassen sich vielfältige Definitionen heranziehen. Hier soll auf die Definition von Schein zurückgegriffen werden, der Kultur wie folgt definiert:

"Culture (of a group) can be defined as a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems."

Leistung und Kultur hängen zusammen

Zwischen Unternehmenskultur und -leistungsfähigkeit wird im Schrifttum ein Zusammenhang konstatiert. Es gilt das Argument, dass eine starke, d. h. eine auf Vertrauen, Fehlertoleranz und Ergebnisorientierung aufgebaute Unternehmenskultur auch eine starke Leistungsfähigkeit mit sich bringt. Um eine langfristige gesteigerte Leistungsfähigkeit zu erzielen, muss demnach eine Unternehmenskultur aufgebaut werden, die eine strategisch angemessene und anpassungsfähige Charakteristik hat.

Eine solche Leistungskultur kann auch als "High Performance Culture" (HPC) bezeichnet werden. Um wirkliche, nachhaltige und langfristige Leistungssteigerung zu erzielen, muss eine HPC den jeweiligen Umständen im Unternehmen Rechnung tragen. Je besser der kulturelle Fit, desto besser die Leistung. Der Zusammenhang Kultur und Leistung muss deshalb auch immer die Verbindung von Kultur und Umfeld berücksichtigen.

Eine "one size fits all"-Empfehlung gibt es, ungeachtet der unzähligen Veröffentlichungen, in diesem Bereich konsequenterweise nicht. Damit die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden können, die eine HPC überhaupt erst ermöglichen, ist es zunächst erforderlich, das bestehende Umfeld zu analysieren, die Kernhindernisse zur Realisierung einer HPC zu identifizieren und gezielt Maßnahmen zu ergreifen, die das bestehende Umfeld optimieren.

Der Aufbau einer HPC ist in der Praxis bisher stark mit Themen wie Führungsleitbilder, Verhaltensmustern und Mitarbeiterförderung geprägt. Daneben müssen jedoch immer auch Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden, die auf die Optimierung des Umfelds abzielen und so überhaupt erst die Grundlage für eine dauerhafte HPC schaffen.

Die folgenden Abschnitte zeigen eine systematische Vorgehensweise, wie ein solch optimiertes Umfeld für eine HPC aufgebaut werden kann.

2 Vorgehensweise

Die systematische Vorgehensweise um die erforderlichen Rahmenbedingungen für eine HPC zu schaffen umfasst die nachfolgenden Schritte:

1. Bildliche Beschreibung der Ist-Situation und Definition der HPC Vision.
2. Definition der Kulturtransformation.
3. Planung der Umsetzungsaktivitäten.
4. Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter.

2.1 Bildliche Beschreibung der Ist-Situation und Definition der HPC Vision

Vorweggreifend kann festgehalten werden, dass es folgende Bausteine für die Erstellung der Ist-Situation und die Definition der HPC-Vision sowie der HPC-Strategie braucht:

1. Spiegelung der Ist-Situation insbesondere via anonymisierter Zitate aus Interviews mit Führungskräften über den Ist-Zustand, via von Mitarbeitern erstellter bildlicher Darstellung des Ist-Zustands sowie über gezielte Mitarbeiterumfragen hinsichtlich der Soll-Kultur.
2. Bestimmung der Kernthemen aus der Ist-Situation, die sich aus der Spiegelung der Diskussionen und den Herausforderungen im bestehenden Umfeld ableitet.
3. Erarbeitung der HPC-Vision, die sich aus den Kernthemen der Beschreibung des Erfolgs in der Zukunft ableitet.

2.1.1 Spiegelung der Ist-Situation

Diskrepanzen in der Wahrnehmung

Eine Organisation besteht aus Individuen. Deren Auffassung der bestehenden (Leistungs-)Kultur ist in der Regel nicht immer einheitlich. Eine besondere Diskrepanz in der Wahrnehmung der Kultur besteht typischerweise zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern. Je größer der Wahrnehmungsunterschied zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern, desto größer ist die Diskrepanz in der Wahrnehmung der eigentlichen Realität, was sich dann auch tagtäglich in der Organisation widerspiegelt.

Z. B. werden die Herausforderungen, denen Mitarbeiter im Kundendienst gegenüberstehen auf Führungsebenen oft nicht im gleichen Maße wahrgenommen. Doch auch innerhalb der jeweiligen Führungsebenen gibt es oft Diskrepanzen im Verständnis bspw. hinsichtlich der Strategie, d...