Kennzahlen für das Personalmanagement / 2.2.2 Güte der Personalbetreuung

Eine Schlüsselgröße innerhalb HR ist die Betreuungsquote. Sie ergibt sich rechnerisch aus der Anzahl der Vollzeitäquivalente der Personalbetreuung pro 1.000 Mitarbeiter. Die Betreuungsquote im Personalbereich sollte weder zu niedrig sein, um gute Personalarbeit zu gewährleisten, sie darf aber auch nicht zu hoch werden, um wettbewerbsfähig bleiben zu können. Einfache Vergleiche mit Standards, wie 10 HR-Vollzeitäquivalente/1000 Mitarbeitern sind allerdings begrenzt aussagekräftig. Zu viele Faktoren beeinflussen die mögliche Ausprägung:

• Um welche Branche handelt es sich, wie hoch oder gering ist die Wertschöpfungstiefe, gibt es Mitbestimmung? Eine hohe Wertschöpfungstiefe bedingt regelmäßig eine höhere Betreuungsquote, ebenso wie Mitbestimmung im Unternehmen.
• Werden auch internationale Mitarbeiter, Zeitarbeiter, Ferienkräfte und andere mit betreut und mit gerechnet? Umso mehr unterschiedliche Mitarbeiter tatsächlich in den Betreuungsbereich fallen, desto höher wird die Quote meist.
• Welche HR-Kernprozesse werden geboten, welche HR-Verwaltungsprozesse mit gestemmt und auch strategisches HR Management? Wenn Verwaltungsaufgaben von Assistenzen, Shared Services oder extern wahrgenommen werden und ein Competence Center bzw. Grundsatzfragenbereich und Beratungen in der strategischen Ausrichtung unterstützen wird die Quote niedriger sein, als wenn diese Aufgaben mit bewältigt werden.
• Wie sieht die Aufgabenteilung in den HR-Prozessen aus? Was übernehmen insbesondere die Führungskräfte. Wenn diese große Teile der Rekrutierung und Auswahl allein tätigen, wird eine niedrigere Betreuungsquote zu finden sein.
• Was ist dauerhaft an Dritte vergeben? Was wird noch zugekauft? Wie viel wird in Beratung investiert? Wenn viele konzeptionelle Aufgaben, über Coachings und Trainings, Sourcing sowie Rechts- und Unternehmensberatung zugekauft und von externen Dienstleistern geliefert werden, ist eine geringere Quote zu vermuten.

Die Quote sagt zudem nichts über die Qualität, die geliefert wird. Entsprechend macht es auch hier Sinn, weitere Größen hinzuzunehmen, wie die Kundenzufriedenheit. Wie beim Engagementindex bereits dargestellt, kann die Abbildung der Qualität am besten über eine Befragung erfolgen. Dabei geht es hier jedoch nicht um die generelle Arbeitszufriedenheit oder Commitment. Befragungsgegenstand ist hier die Zufriedenheit mit der Arbeit der Personalabteilung. Zentrale Kunden sind die Führungskräfte, so dass am besten diese bei einer Befragung fokussiert werden. Es können ergänzend Top Management, Bewerber und spezifische Mitarbeitergruppen (z.B. Azubis) in den Fokus genommen werden. Die generelle Zufriedenheit wird am besten aufgegliedert in Kernprozesse, wie Recruiting, Personalentwicklung, Vergütung etc. sowie eine Betrachtung wesentlicher Aspekte, wie

• Kontaktqualität (Erreichbarkeit, Freundlichkeit...)
• Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität (Bedarfsorientierung, Fachkompetenz...)
• Prozessqualität (Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit...)
• Ergebnisqualität (Umsetzbarkeit, Innovationskraft...)

Ergänzt werden sollte das um Fragen nach der Wichtigkeit der Aspekte und Dienstleistungsangebote, da ein zu viel unnötig Kosten produziert, die es in Querschnittsfunktionen zu vermeiden gilt.