Kulturwandel als Wegbereiter in eine agile Organisation / 6 Lernen ermöglichen

Fehler zuzulassen, ist schon deswegen seitens der agilen Organisation grundsätzlich akzeptiert, weil sie integraler Bestandteil des Experimentierens sind. Experimenten ist inhärent, dass ihr Ausgang nicht zu 100 % vorhersehbar und eine Möglichkeit des Scheiterns immer gegeben ist. Agile Organisationen akzeptieren diese Tatsache und haben den Mut, Scheitern auch in Kauf zu nehmen. Entscheidender ist für sie der Umgang mit den Konsequenzen dieses Scheiterns.

Agile Organisationen zeichnen sich durch einen differenzierteren Umgang mit Fehlern aus. Fehler sind nicht per se negativ behaftet, sondern werden als Möglichkeit zur Lernerfahrung verstanden. Es geht keineswegs darum, die Mitarbeiter aktiv dazu zu bringen, Fehler zu machen, um einen möglichst großen Lerneffekt daraus zu ziehen. Vielmehr bringt die Organisation den Mitarbeitern gegenüber das Vertrauen zum Ausdruck, diese auch im Falle eines Scheiterns zu unterstützen, da dieses Scheitern die Gelegenheit bietet, das eigene Handeln zu reflektieren und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Die agile Organisation vertraut ihren Mitarbeitern eben auch, genau das zu tun. Der Schlüssel ist hierbei wiederum die Offenheit innerhalb der Organisation: Offenheit im Umgang mit den gemachten Fehlern und auch Offenheit bezogen auf Kritik und Feedback. Jenes ist in agilen Organisationen deutlich stärker verankert als in klassischen Organisationen.

Feedback ist einer der Kernbestandteile agiler Prozesse (sowohl im Rahmen der Reviews als auch innerhalb der Retrospektive) und wird daher in agilen Organisationen stark und ausgiebig praktiziert. Nichtsdestotrotz ist Feedback als Teil der Organisationskultur etwas, das nicht einfach vorausgesetzt werden kann, sondern zunächst gelernt werden muss.

Praxis-Tipp

Arbeitsräume für teamorientiertes Arbeiten

Die angesprochenen Unterschiede zwischen agilen und klassischen Organisationen zeigen sich übrigens auch in der räumlichen Ausgestaltung der Zusammenarbeit innerhalb der jeweiligen Organisation. Natürlich sind es bisweilen bauliche und räumliche Beschränkungen, architektonische oder auch budgetbedingte Restriktionen, die eine andere räumliche Aufteilung und Gestaltung verhindern, dennoch ist auffällig, dass klassische Organisationen die oben beschriebene Abschottung auch durch die Aufteilung ihrer Räumlichkeiten manifestieren.

Typisch für klassische Organisationen ist ein hoher Anteil an Einzelbüros, die den aktiven Austausch unter den Mitarbeitern erschweren und auf diese Weise auch die Kommunikation innerhalb der Organisation behindern. Auf diese Weise entstehen und festigen sich Barrieren.

Agile Organisationen versuchen dies aktiv aufzubrechen, indem sie auf Einzelbüros, insbesondere bei Führungskräften, verzichten. Im Gegenteil: Oft geben Führungskräfte ihr Einzelbüro auf, um bei den Mitarbeitern direkt auf der Fläche zu sitzen und den direkten und regelmäßigen Austausch zu fördern. Die bisherigen Einzelbüros werden hingegen umgewidmet zu Pausen- und Gemeinschaftsräumen oder aber zu möglichen Rückzugsorten, wenn konzentrierte Arbeit in einem ruhigen Umfeld gefordert ist.

Die agile Organisation passt die räumliche Gestaltung an die eigenen Bedürfnisse hinsichtlich der internen Kommunikation an und lässt sich nicht umgekehrt die Art der Kommunikation durch die vorhandenen Gegebenheiten aufzwingen. Vielmehr ermöglicht sie durch die räumliche Ausgestaltung team- und projektbezogenes Arbeiten (Team Spaces etc.).

Hier ist deutlich geworden, wie groß insbesondere die Bedeutung der Verankerung einer agilen Organisationskultur für die Weiterentwicklung einer Organisation und ihren agilen Wandel ist. Nur bei einer entsprechenden Veränderung der grundsätzlichen Einstellungen und Denkweisen, also einem veränderten agilen "Mindset", sowie bei entsprechenden Anpassungen auf den unterschiedlichen Dimensionen lassen sich auch Veränderungen auf organisationaler Ebene erfolgreich umsetzen.