Mitarbeiterzentrierte HR-Instrumente / 3 Boni und Motivation

Individuelle Bonussysteme gehören ebenfalls der Vergangenheit an. Aufgrund der Tatsache, dass immer mehr Wertschöpfung innerhalb des Teams geschieht und der individuelle Beitrag hieran immer schwieriger zu ermitteln ist, verabschiedet man sich in agilen Organisationen zunehmend von individuellen Boni. Letztendlich unterwandern individuelle Boni auch die Team-Orientierung und verhindern dadurch eine Förderung der Team-Kultur. Darüber hinaus erzielen extrinsische Motivatoren, wie sie individuelle Boni darstellen, keine Langzeitwirkung und erhöhen die Leistungsfähigkeit nicht dauerhaft. Daher geht man dazu über, Ziele künftig nur noch auf Teamebene zu definieren und etwaige Gratifikationen auch nur für Teams auszuschütten. Dies geschieht dann im Regelfall nicht auf monetärer Basis, sondern eher in Form von Anschaffungen, die die Teamentwicklung begünstigen, die Zusammenarbeit verbessern oder das Team-Building unterstützen.

Agile Organisationen sind eher durch eine stark intrinsische Orientierung geprägt. Das heißt in diesem Fall, dass die Mitarbeiter aus sich selbst heraus bereits den Anreiz verspüren, für "ihre" Organisation die bestmögliche Leistung zu bringen. Die Mitarbeiter sind aufgrund der Möglichkeit, sich über Feedback aktiv in die Weiterentwicklung einzubringen, in der Position, die Organisation aktiv selbst mit weiterzuentwickeln. Sie können sich mitunter aber nicht nur mit ihren Ideen, sondern auch monetär am Unternehmen beteiligen. Die Mitarbeiter sind "Fans" der eigenen Organisation, vertreten ihre Überzeugung auch nach außen und sind gleichzeitig Aushängeschilder und die beste Werbung für das Unternehmen.

Die Mitarbeiter sind nicht nur angehalten, sich für die Weiterentwicklung der Organisation einzusetzen, sondern auch für ihre persönliche. So haben sie selbst die Verantwortung für die eigene Mitarbeiterentwicklung, die wiederum auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Die Budgetregelung kann in dieser Situation im Einzelfall unterschiedlich sein: Einige Unternehmen stellen den Mitarbeitern dies komplett frei, andere versorgen das Team mit einem gewissen Weiterbildungsbudget und das Team regelt selbstständig die Verteilung auf die Köpfe. Hier sind grundsätzlich noch viele weitere Spielarten denkbar und diese werden auch in der Praxis durchaus erprobt.

Im Rahmen regelmäßiger Feedbackgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird die Mitarbeiterentwicklung vorangetrieben. Der Schwerpunkt in diesen Gesprächen liegt auf individuellen Entwicklungszielen, wobei auch hier die Verantwortung vollständig auf der Seite der Mitarbeiter liegt und großer Wert auf das Einholen von Feedback gelegt wird^[3].

[3] Vgl. Gloger, Boris; Häusling, André (2011): Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement. Carl Hanser Verlag, München.