Muss HR sich neu erfinden? / 4 Change The Business: Diversity-Flexibilisierung

4.1 Diversity

Diversity, oftmals mit Vielfalt übersetzt, wird mittlerweile als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor für Organisationen betrachtet. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen profitieren von einer Unternehmenskultur, die alle Beschäftigtengruppen in einer Belegschaft anerkennt und fördert – unabhängig von Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität. Wertschätzung und Anerkennung steigern die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Bereitschaft, sich mit ihren Ideen und ihrer Innovationskraft in das Unternehmen einzubringen. Eine von Vielfalt geprägte Unternehmenskultur ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Absatzmärkte in aller Welt, die ebenfalls durch Vielfalt gekennzeichnet sind. Für die passende Ansprache einer vielfältigen Kundschaft brauche ich eine vielfältige Belegschaft.

Ein gelingender Umgang mit Vielfalt stellt daher einen Wettbewerbsvorteil dar. Ebenso stellt sich dies positiv dar bei der Suche nach neuen Beschäftigten: je offener eine Unternehmenskultur für Vielfalt ist, desto attraktiver werden die Unternehmen als Arbeitgeber. In Zeiten der Zuwanderung ist dies wichtig im Hinblick auf die Integration der Migrantinnen und Migranten, es wird immer bedeutsamer für die Unternehmen, den Frauenanteil zu erhöhen und vor allem Frauen in Führungspositionen zu entwickeln und schließlich auch mit dem steigenden Altersdurchschnitt die älteren Beschäftigten weiterhin ins Arbeitsleben zu integrieren. Im Folgenden werden aus Gründen der Konzentration zwei Herausforderungen im Diversity-Management beleuchtet: das Thema Alter und Lernen sowie die Herausforderung der Führung einer Mehrgenerationenbelegschaft.

HRM sollte die folgenden Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Diversity Management berücksichtigen:

• Verbindlichkeit durch die Unternehmensführung: die erfolgreiche Einführung erfolgt durch die Führung. Verbindlichkeit kann durch die Aufnahme in das Leitbild, die Unternehmenswerte, eine Betriebsvereinbarung, einen Verhaltenskodex oder die Unterzeichnung einer Charta der Vielfalt erreicht werden.
• Die Belegschaft einbinden: letztlich können nur die Beschäftigten Diversity umsetzen. Dies funktioniert nur, wenn alle die Vorteile erkennen und sich in den Prozess einbringen können.
• Diversity-Strategie: hier ist eine Zusammenstellung einzelner Maßnahmen nicht ausreichend, sondern eine ganzheitliche Strategie ist erforderlich. Am Anfang stehen Ziel- und Maßnahmenformulierung sowie Meilensteinplanung. Diversity ist ein laufender Veränderungsprozess, in dem es immer auch darum geht, jeweils aktuelle Themen für das Unternehmen zu identifizieren.

• Ausreichende Kapazitäten: Diversity ist kein Selbstläufer. Personelle und finanzielle Ressourcen müssen fest eingeplant werden. Viele Argumente sprechen demzufolge für Diversity Management:

  • Innovation: Divers zusammengesetzte Teams entwickeln kreativere Ideen und Lösungen, es gilt voneinander zu lernen.
  • Vielfalt zieht: vielfältige Belegschaften können sich besser auf unterschiedliche Zielgruppen einstellen.
  • Vielfalt bindet: Organisationen, die auf Vielfalt setzen, steigern ihre Attraktivität gegenüber dem Arbeitsmarkt.

4.2 Flexibilisierung durch "Lebenszyklusorientierte Arbeitszeitgestaltung"

Ausbildung – Arbeit – Ruhestand: so lautete jahrzehntelang der klassische Dreiklang der Lebens- und Berufsplanung. Mit der Verlängerung der Lebensarbeitszeit, der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens und dem "Tsunami" der demographischen Herausforderung ist dieses Muster schon lange nicht mehr haltbar. Heute bilden verschiedene Lebensphasen eine moderne Erwerbsbiographie ab, wie das folgende Schaubild zeigt:

Abb. 11: Lebensphasen einer modernen Erwerbsbiografie

Die Kunst für die Unternehmen und HRM ist es, die Anforderungen des Marktes und der Kunden mit den unternehmerischen Zielen und den Perspektiven der Mitarbeiter in deren unterschiedlichen beruflichen und privaten Lebensphasen miteinander zu verbinden. Der Arbeitszeitgestaltung kommt hierbei eine zentrale Bedeutung zu, weil sie bei den Beschäftigten einen sehr hohen Stellenwert für die Zufriedenheit mit der Arbeit besitzt. Die entsprechenden Wünsche und Vorstellungen sind stark von individuellen Faktoren, der jeweiligen Lebensphase und den Leistungsvoraussetzungen abhängig.

Deshalb befördern Konzepte, die die Gestaltung der Arbeitszeit in gewissen Grenzen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst überlassen, bei diesen die Arbeitszufriedenheit und demzufolge die Motivation. Vor allem wünschen sich viele Erwerbstätige, die beruflichen Verpflichtungen besser mit den familiären vereinbaren zu können.

Dies ist aber nur ein Aspekt, in dem es darum geht, die Kindererziehung oder die Pflege von älteren Angehörigen zu ermöglichen. Ferner plädieren viele Beschäftigte auch für die Herabsetzung der wöchentlichen Arbeitszeit ab einem bestimmten Lebensalter. Flexible Arbeitszeiten wie z. B. Gleitzeit, Teilzeit, Jahres-/Lebens-/Arbeitszeitkonten, Freistellungsregelungen wie Sonderurlaub und Sabbatical bieten di...