Zusammenfassung
In der sich rasch verändernden VUCA Welt braucht es eine starke Vision seitens der Geschäftsführung und HR, um langfristig in zunehmend dynamischen Märkten erfolgreich bestehen zu können. Sie bildet quasi die strategischen Leitplanken der Organisation. Gleichzeitig haben starre Zielvorgaben ausgedient, da flexibles Reagieren auf sich ständig wechselnde Rahmenbedingungen an der Tagesordnung ist. Dabei ist es für die Unternehmensführung nicht immer leicht, den richtigen Kurs zu finden bzw. zu halten und dabei die langfristige Strategie für alle verständlich rüberzubringen und ins operative Doing zu transportieren.
Der Beitrag zeigt, wie das OKR-Framework nachhaltig in den Strategieprozess implementiert, die Rollen definiert und das OKR-Mindset im gesamten Unternehmen und dessen Köpfen verankert werden kann. So viel vorneweg: Mit "top down" kommt man nicht ans Ziel!
1 OKR-Prozess aufsetzen
Nachdem das oberste Management aus ihrer Vision ("Wo wollen wir mit dem Unternehmen in 10 Jahren stehen?") eine mittelfristige Strategie (ca. 5 Jahre) abgeleitet hat, geht es darum, gemeinsam mit dem mittleren Management und HR die konkreten organisationalen Ziele für das anstehende Geschäftsjahr zu planen. Entscheidet man sich für das OKR-Framework, müssen anders als beim Management by Objectives-Ansatz (MbO) frühzeitig die strategischen Ziele von der CEO Ebene heruntergebrochen werden. Das will gelernt sein, denn sonst wird die Anwendung von OKR zu MbO in neuem Gewand führen.
1.1 Mittleres Management ist erfolgsentscheidend
Für den CEO spielen zunächst alle Führungskräfte eine entscheidende Rolle bei der Implementierung von OKR im Unternehmen. Sie sind die zentralen Partner der Geschäftsleitung und bilden einen elementaren Faktor für das Gelingen der Strategie. Versäumt man hier diese Personen richtig abzuholen und in die Strategieplanung einzubeziehen, funktioniert auch der OKR-Rollout nicht in die unteren Managementebenen. Das Bindeglied sind hier also die Verantwortlichen der einzelnen Bereiche, die wiederum mit ihren Teams dann definieren, was in den nächsten drei bis vier Monatszyklen konkret zu tun ist.
Nur so kann OKR die Antwort auf die zentrale Frage sein:
Wie kann ich mein Unternehmen so aufstellen, dass ALLE die Unternehmensstrategie kennen und diese durch die Teams operationalisiert werden kann?
Denn das ist das A und O bei OKR, dass die Mitarbeiter die langfristige Strategie in kleinere Teilziele anhand von OKR auf ihre Arbeit herunterbrechen können. Das beweist auch eine aktuelle Studie. Demnach verstehen 73 % der OKR-Nutzer die Unternehmensvision, dem gegenüber stehen nur 51 % der Nicht-OKR-Nutzer. Für 60 % der Mitarbeiter, die mit OKR arbeiten, ist die Strategie des Unternehmens greifbar. In der Gruppe der Nicht-Nutzer liegt dieser Wert gerade einmal bei 37 %.
1.2 OKR ist ein Mindset und braucht Übung
Diese Ergebnisse sprechen für sich und befürworten eindeutig die Einführung des OKR-Frameworks. Doch OKR lässt nicht einfach verordnen. Es wird erst dann zum Erfolg, wenn aus den organisationalen Zielen die richtigen OKR abgeleitet werden und die Strategie für alle verständlich und greifbar wurde. Findet hier keine gute Abstimmung zwischen den einzelnen Bereichen/Abteilungen statt, kann auch nicht "das große Ganze" erreicht werden.
Spätestens ab hier im Strategieentwicklungsprozess sind die Teams gefragt. Sie erarbeiten gemeinsam mit ihren Führungskräften (zentrale Partner der GF) ihre OKR, die auf die organisationalen Ziele einzahlen, denn sie sind die Experten für das jeweilige Thema.
Mitarbeitern, die verstehen, auf welche Ziele ihre tägliche Arbeit einzahlt, sehen einen größeren Sinn und arbeiten mit Freude. Beim OKR-Framework geht es deshalb auch um ein Mindset, also um Werte, wie ein gesundes Miteinander und den richtigen Fokus. Erst danach schaut man sich die Prozesse und den effizienten Umgang mit Ressourcen an. Damit OKR erfolgreich wird, sollte es in der DNA einer Organisation verankert sein und das gesamte Führungsteam muss dahinterstehen. Die gemeinsam erarbeiteten (Teil-) Ziele werden transparent über Abteilungsgrenzen geteilt und liefern den Rahmen für die Bewertung von Fortschritt und Erfolg – immer verknüpft mit der Vision und Strategie. Durch diese Orientierung an den Unternehmenszielen und der permanenten Abstimmung mit anderen Teams wird sichergestellt, dass die verschiedenen OKR aus den einzelnen Teams auf die nächsthöheren Ebenen einzahlen, Abhängigkeiten zwischen den Teams werden transparent und Doppelarbeit wird vermieden.
OKR-Einführung jederzeit möglich
Die Einführung von OKR ist nicht an einen bestimmten Zeitpunkt gebunden und kann jederzeit erfolgen. Allerdings darf man nicht sofort Wunder erwarten, denn die Erfahrung hat gezeigt, dass es mindestens 3-5 Zyklen braucht, um einen gewissen Reifegrad zu erreichen, da das Erstellen von guten Objectives und den zugehörigen Key Results Übung braucht.
2 OKR-Framework im Strategieentwicklungsprozess einsetzen
Jetzt sollte man sich auf die Funktionsweise des OKR-Framework im Strategieentwicklungsprozes...