Organisation von HR / 6.4 Gemischte Gliederung

Die Ausschließlichkeit bestimmter Gliederungsformen ist heute längst nicht mehr erforderlich und kann auch in innovativen, modernen Unternehmen nicht mehr erfolgreich angewendet werden.

Praxis-Tipp

Es gilt das Prinzip

Alles ist erlaubt, was den Unternehmenserfolg fördert.

Grundsätzlich können auch die funktionale und die divisionale Gliederung miteinander gemischt werden. So ist es möglich an zentraler Stelle im Unternehmen die Personalabteilung teilweise funktional und teilweise divisional auszurichten.

6.4.1 Funktional, divisional, zentral und dezentral

Eine weitere Variante ist, die HR-Organisationen direkt vor Ort, dezentral, zu platzieren und diverse Aufgaben wie zum Beispiel Personalentwicklung und Personalverwaltung weiterhin zentral zu installieren. Diese Form empfiehlt sich insbesondere in großen Unternehmen.

Die zentrale HR-Organisation bzw. der Personalleiter hat dabei die Aufgabe, dass Strategien und Grundsatzfragen erarbeiten werden sowie darauf geachtet wird, dass im Gesamtunternehmen eine einheitliche Linie eingehalten wird. Die Einheiten vor Ort beraten die Vorgesetzten und Mitarbeiter der einzelnen Sparten, bearbeiten überwiegend alle Fragestellungen selbstständig und tragen die Verantwortung für die Unternehmenseinheit. Bei Bedarf von Spezialwissen kann die dezentrale HR- Organisation, zum Beispiel der Referent, die Mitarbeiter der zentralen Personalabteilung befragen, welche ihn bei der Aufgabenerledigung unterstützen.

Bezüglich der fachlichen Fragen ist der Referent der zentralen Personalabteilung, bezüglich der disziplinarischen Fragen der Bereichsleitung der jeweiligen Einheit unterstellt.

Praxis-Tipp

Personalleiter als Mentor oder Coach

In einer derartigen Organisation kann der Personalleiter für die dezentralen Referenten hervorragend als Mentor und Coach tätig werden.

Grundsätzlich ist es denkbar, dass jeder Referent als Generalist vor Ort tätig ist, aber als Spezialist bestimmte Themen zusätzlich mit abdeckt. Weitere Personen als zentrale Personalabteilung sind kaum oder gar nicht mehr erforderlich.

Der Personalleiter ist für die Erarbeitung der Strategien zuständig.

Abb. 26: Gemische Formen

Vorteile	Nachteile
Starke Kundenorientierung	Guter Informationsfluss erforderlich bzw. EDV-Vernetzung.
Dem Mitarbeiter steht ein Ansprechpartner sofort zur Verfügung.	Kompetenzüberschneidungen sind möglich.
Der Referent ist ausschließlich für eine Personengruppe zuständig	Hoher Kostenaufwand, es ist daher wichtig, dass die Einheiten groß genug sind.

6.4.2 3-Säulen Modell / Business Partner Modell

Das 3-Säulen Modell nach Ulrich hat große Verbreitung gefunden. Diese HR-Organisation stellt eine gemischte Gliederung dar.

In diesem Modell werden den einzelnen Bereichen Business Partner zugeordnet, die einen professionellen Blick auf den Bedarf des Geschäftsbereichs einnehmen. Ausgehend von der HR-Strategie erarbeiten sie in Kooperation mit den Centers of Expertise die Dienstleistungen für die Bereiche.

Die Rollen der Business Partner enthalten eine strategische Perspektive und die Ausrichtung am Geschäftsmodell, wie es im Modell von Ulrich vorgesehen ist, siehe Kapitel 1.3.

Abb. 27: Das Business Partner Modell als Matrixorganisation

Für das Business Partner Modell spielt das Shared Service Center (siehe Kapitel 5.2.3) eine zentrale Rolle: Hier werden administrative Aufgaben mit höchster Effizienz abgewickelt. Aber auch die Expertenbereiche sind relevant, wenn es darum geht, fundierte Lösungen für die Belange der Bereiche zu entwickeln.

Abb. 28: Automatisierung im Business-Partner-Modell

Hier kommt es auf eine klare Aufgabenverteilung zwischen den Bereichen an. Das soll in der folgenden Tabelle verdeutlicht werden.

Abb. 29: Arbeitsteilung im Business-Partner Modell

Nur noch ein kleinster Teil der Anfragen werden dadurch in den Centers of Expertise oder bei den Business Partnern betreut. So werden Ressourcen für die an den Geschäftsstellen zu leistende individuelle Betreuung sowie für die Konzeptarbeit geschaffen.

Kleinere Organisationen wählen oftmals einen zwei-Säulen Ansatz, in dem auf das Center of Expertise verzichtet wird.

So charmant und verbreitet das Modell ist, es wird in der Praxis heute als kritisch gesehen: Die klare Abgrenzung zwischen den Bereichen fällt schwer.

Die Größe der Säulen geht mit der Wahl "Dezentralisierung" und "Zentralisierung" der HR-Organisation und der Gesamtorganisation einher:

Abb. 30: Konsistente Größentrends im 3-Säulen-Modell nach Bruederlin, 2021

6.4.3 Vorteile und Nachteile der Mischformen

Bei Anwendung der Mischform können im Wesentlichen die Vorteile und Nachteile der jeweils anderen Gliederungsform aufgefangen werden.

Vorteile	Nachteile
Starke Kundenorientierung	Guter Informationsfluss erforderlich bzw. EDV-Vernetzung.
Dem Mitarbeiter steht ein Ansprechpartner sofort zur Verfügung.	Kompetenzüberschreitungen sind möglich.
Der Referent/ Die dezentrale Organisationseinheit ist ausschließlich für eine Personengruppe zuständig.	Hoher Kostenaufwand, es ist daher wichtig, dass die Einheiten groß genug sind.