Organisationsentwicklung als Konzept für den Wandel / 1.1 Traditionelle Organisationsplanung

Auch heute noch werden in vielen Unternehmen klassische Organisationsplanungsmethoden eingesetzt, um Strukturen und Prozesse an veränderte Wettbewerbsbedingungen anzupassen. So wird bei der traditionellen Organisationsplanung davon ausgegangen, dass durch hoch qualifizierte Fachleute, oftmals auch externe Berater, eine neue Organisation zu entwerfen ist, die durch ein geschicktes Marketing dann im Unternehmen eingeführt wird. Die betroffenen Mitarbeiter dürfen dabei nicht mitentscheiden und werden vor vollendete Tatsachen gestellt. Das Unternehmen macht von seinem Direktionsrecht Gebrauch, nach dem die Mitarbeiter auch juristisch verpflichtet sind, den Anweisungen ihres Arbeitgebers Folge zu leisten.

Fehlende Prozessorientierung

Darüber hinaus legt die traditionelle Organisationsplanung den Schwerpunkt auf einen zu erreichenden (Ideal-)Zustand und geht davon aus, dass letztendlich das Erreichen dieses verbesserten Zustandes in erster Linie durch Anordnungen von Vorgesetzte erreicht werden kann. Dem Weg zu diesem Zustand wird hingegen kaum Beachtung geschenkt.

Kein Blick nach außen

Schließlich orientiert sich die traditionelle Organisationsplanung am Innenleben der Unternehmensorganisation, insbesondere an

• der Aufgaben- und Verantwortungszuordnung
• der Bildung von Hierarchien
• optimalen Kontrollspannen und an
• der Auftragserteilung

Widerstände beachten

Die von Organisationsspezialisten ausgearbeiteten und vom Management verordneten Problemlösungen werden jedoch nicht selten von den Mitarbeitern unterlaufen. Dazu kommen Widerstände seitens der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen, die durch Anordnungen der Unternehmensleitung nicht beseitigt werden können. Auch das "geschickte Verkaufen" von Managemententscheidungen ruft oft negative Reaktionen hervor. Aus Angst kommunizieren viele Mitarbeiter nicht offen. In manchen Fällen kommt es gar zu offenem Widerstand. Außerdem befürchten sie, dass ihre Bedürfnisse nach größeren Veränderungen nicht mehr befriedigt werden.

Widerstand bei Mitarbeitern

Eine Kundenbefragung hatte ergeben, dass aufgrund des schlechten Informationsflusses innerhalb des Vertriebsinnendienstes des Öfteren bereits Aufträge verloren gingen.

Daraufhin ordnete die Geschäftsleitung an, dass ab dem 1. Januar im Vertriebsinnendienst an jedem Freitag ein Abteilungstreffen (Jour fixe) stattfinden sollte, an dem die Mitarbeiter die Schwerpunkte und Ergebnisse ihrer Arbeit der vergangenen Woche vorstellen und dann die Aufgaben der Folgewoche beschreiben sollten. Dabei sollten die Kollegen vor allem Informationen über Kundenvorgänge, die mehrere Mitarbeiter betreffen, austauschen.

Die Treffen fanden wie angeordnet statt. Der sonst erfolgreiche Leiter des Vertriebsinnendienstes, der auch von seinen Mitarbeitern geschätzt wurde, stand hinter den Plänen der Geschäftsleitung. Dennoch kamen die Mitarbeiter nur zu diesen Treffen, "weil sie mussten" und entsprechend ergebnislos verliefen diese Gesprächsrunden. Nach kurzer Zeit erkannte die Geschäftsleitung dieses Problem und zog einen Moderator zu diesen Besprechungen hinzu. Doch auch er hatte keinen Erfolg. Ganz im Gegenteil: Die Kundenzufriedenheit über den Vertriebsinnendienst sank trotz der Treffen weiter.