Organisationsentwicklung als Konzept für den Wandel / 1.3 Abgrenzung gegenüber anderen Ansätzen des geplanten Wandels

Der Begriff Organisationsentwicklung wird oftmals synonym für andere Konzepte des geplanten organisatorischen Wandel verwendet. Obwohl hier auf den ersten Blick Gemeinsamkeiten erkennbar sind, handelt es sich dabei um eigenständige Konzepte, die inhaltlich zwar Schnittmengen mit der Organisationsentwicklung aufweisen, jedoch unterschiedlich historisch gewachsen und akzentuiert sind.

Die folgende Übersicht versucht eine Abgrenzung von Konzepten des geplanten organisatorischen Wandels gegenüber der Organisationsentwicklung, insbesondere gegenüber dem Change Management, der lernenden Organisation, dem Kaizen, dem Business Process Reengineering, dem Prozessmanagement, dem Total Quality Management und dem Benchmarking. Gemeinsames Ziel dieser Konzepte ist es, in geplanter Weise Veränderungen herbeizuführen. Der Weg, um dieses Ziel zu erreichen, ist hingegen unterschiedlich.

Übersicht: Abgrenzung der Organisationsentwicklung zu anderen Konzepten des geplanten organisatorischen Wandels

Konzept	Charakteristika zur Abgrenzung und Gemeinsamkeiten
Change Management	Ziel dieses Konzeptes sind strategisch ausgerichtete Verbesserungen. Hier geht es im Gegensatz zur Organisationsentwicklung darum, größere inhaltlich weitreichende Veränderungen mit unternehmensweiter Ausrichtung herbeizuführen, z. B. die organisatorische Neuausrichtung des Unternehmens nach einer Übernahme oder die Umsetzung einer neuen Unternehmensstrategie. Wichtig ist, dass es sich dabei um zeitlich begrenzte, möglichst schnell umzusetzende Veränderungen handelt.
Lernende Organisation	In einer lernenden Organisation sollen Veränderungen durch gezielte Lernaktivitäten im gesamten Unternehmen erreicht werden. Ebenso wie bei der Organisationsentwicklung erfolgt der Wandel evolutionär. Den Schwerpunkt bildet die Generierung und Anwendung von Wissen und die Förderung von Lernanstrengungen. Dazu werden insbesondere Ideen- und Wissensplattformen eingesetzt.
Kaizen	Ziel dieser aus Japan stammenden Verbesserungsphilosophie ist es, die Effizienz und Qualität der Prozesse in kleinen Schritten, überwiegend an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter, zu verbessern. Beim Kaizen handelt es sich wie bei der Organisationsentwicklung um einen human-zentrierten Ansatz, bei dem den Mitarbeitern die Kompetenz zugeschrieben werden, Probleme am Arbeitsplatz zu lösen und auf diese Weise Veränderungen herbeizuführen. Die Kaizen-Aktivitäten werden konsequent an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet. Dabei geht es insbesondere darum, die Verschwendung von Ressourcen aufspüren und zu eliminieren. Kaizen ist prozessorientiert. Darum wird diese Verbesserungsphilosophie im deutschsprachigen Raum als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), im englischen als Continuous Improvement Process (CIP) bezeichnet.
Business Process Reengineering	Dieses Organisationskonzept zielt nicht auf evolutionäre Verbesserungen wie die Organisationsentwicklung ab, sondern auf große Verbesserungsschritte, die mit radikalen Veränderungen bei den Unternehmensprozessen einhergehen. Dabei werden die bestehenden Prozesse infrage gestellt und nach komplett neuen Ansätzen gesucht. Derartige Veränderungen werden in einem klar abgegrenzten Zeitraum vollzogen.
Prozessmanagement	Das Prozessmanagement zielt auf eine umfassende Planung, Durchführung, Steuerung und Verbesserung der Unternehmensprozesse ab. Das Unternehmensgeschehen wird als Netzwerk von Prozessen verstanden, die in Wechselbeziehungen miteinander stehen und auf den Kunden gerichtet sind. Dabei rückt die Aufbauorganisation in den Hintergrund. Die Organisationsentwicklung ist als wesentlicher Bestandteil des Prozessmanagements zu sehen.
Total Quality Management	Hierbei handelt es sich um eine ganzheitliche, auf alle Prozesse, Produkte und Serviceleistungen im Unternehmen gerichtete Qualitätsmanagementphilosophie. Ziel ist es, sowohl mithilfe von kleinen Schritten als auch von revolutionären Maßnahmen die Qualität permanent zu verbessern. Qualität wird hier als Grad der Erfüllung von Kundenanforderungen gesehen. Die Anstrengungen der Mitarbeiter bilden in dieser Philosophie ebenso wie bei der Organisationsentwicklung eine tragende Säule.
Benchmarking	Benchmarking zielt darauf ab, in anderen Unternehmen angewendete hervorragende oder gar weltbeste Praktiken (Best-Practices) in das eigene Unternehmen zu transformieren. Veränderungen sollen hier durch einen gezielten Blick "über den eigenen Tellerrand" erreicht werden. Dabei handelt es sich in der Regel um komplexe, revolutionäre Veränderungen. Benchmarking kann auf die Verbesserung von Prozessen, aber auch von Produkten oder Strategien gerichtet sein. Es handelt sich beim Benchmarking um einen fortlaufenden Prozess, bei dem immer wieder neue Verbesserungsprojekte initiiert werden. Benchmarking gilt als Kernelement des Total Quality Managements, wird aber oftmals auch im Business Process Reegnineering als Verbesserungsmethode eingesetzt.

Praxis-Beispiel

Ein großer Mischkonzern erwägt, sein Unternehmensportfolio...