Organisationsentwicklung als Konzept für den Wandel / 2.3 Veränderungsprozess implementieren

Organisationsentwicklung ist ein Prozess, der in vier Phasen abläuft:

1. Vorphase

   Zunächst wird ein Veränderungssignal wahrgenommen, z. B. ein Marktanteilsverlust, der zu einem Veränderungsbedürfnis führt. Danach erfolgt die Kontaktaufnahme zu einem Change Agent. Dieser sollte – wenn der Prozess erfolgreich ablaufen soll – unbedingt von allen Beteiligten akzeptiert werden. Bereits in dieser frühen Phase werden die Betroffenen einbezogen. Idealerweise erkennen ein oder mehrere Betroffene den Veränderungsbedarf.

2. Diagnosephase

   Jetzt werden Daten über die Organisationsstruktur, das Betriebsklima, die Arbeitsprozesse, die Kommunikation und über das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern gesammelt. Hilfsmittel dazu sind Befragungen, Diagnose-Workshops und die Beobachtung betrieblicher Vorgänge. Die gewonnenen Daten werden an alle Beteiligten zurückgemeldet (Feedback) und gemeinsam von diesen diskutiert und analysiert. Daraus ergeben sich erste Ansätze für Verbesserungen.

3. Entwicklungsphase

   Im Anschluss daran werden die erforderlichen Änderungen in Arbeitsteam gemeinsam geplant. Zusammen mit allen betroffenen Mitarbeitern erfolgt dann die Umsetzung der geplanten Änderungen. Dabei werden sowohl Unternehmens- als auch Mitarbeiterinteressen berücksichtigt.

4. Stabilisierungsphase

   Damit die Beteiligten nicht wieder in die alten Verhaltensmuster zurückfallen, sind nun die neuen Prozesse und Strukturen durch Trainingsmaßnahmen und Erfahrungsaustausch zu stabilisieren. Den Abschluss bildet eine Erfolgskontrolle.

Praxis-Tipp

Netzwerke schaffen

Die meisten Unternehmen beschäftigen sich sehr lange mit der Frage, wo sie am besten mit Veränderungsprozessen anfangen sollen. Sie wollen alles richtig machen und suchen nach Sicherheit. Dies führt dazu, dass viele Unternehmen lange zögern, um "ihren" Weg in die Transformation zu finden.

Dabei helfen oft Netzwerkinitiativen im Unternehmen. Netzwerke existieren parallel zur Linienorganisation und bilden die Grundlage für zahlreiche Initiativen von Freiwilligen, welche untereinander lose miteinander vernetzt sind. Die Mitglieder des Netzwerks werden von einem gemeinsamen Ziel angetrieben und teilen das Verständnis über die Notwendigkeit zur permanenten Veränderung. Wichtig ist die als Vorbild wirkende Unterstützung des Top-Managements und der Führungskräfte, welche die Arbeit im Netzwerk als mindestens gleichwertig zur Arbeit in der Linienorganisation sehen und ihren Mitarbeitern den notwendigen Freiraum bieten.