Unternehmen dürfen heute auf Marktveränderungen nicht nur reagieren. Sie müssen vielmehr rasch und flexibel die daraus entstehenden Chancen aktiv nutzen. Das ist nur mit Führungskräften möglich, die unternehmerisch denken und handeln und Veränderungsprozesse gezielt gestalten. Während die meisten Konzerne zumindest im mittleren Management umfangreiche Maßnahmen zur Bewertung und Entwicklung der wichtigsten Potenzialträger etabliert haben, sind entsprechende Instrumente bei mittelständischen Unternehmen selten anzutreffen.
Gerade in unruhigen wirtschaftlichen Zeiten ist es für den Unternehmer existenziell wichtig zu wissen: Wie zukunftsfähig sind wir in der Managementebene aufgestellt? Wer sind die echten Leistungsträger? Wie hoch ist ihre Bindung an das Unternehmen? Welcher Entwicklungsbedarf besteht auf der Führungsebene, um die Veränderungsprozesse und Anforderungen der Zukunft erfolgreich managen zu können? Oftmals werden, wenn überhaupt, Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen nur unterhalb der Führungsebene eingesetzt. Dies gilt es zu ändern. Ein Unternehmer sollte mindestens einmal pro Jahr bei seinen wichtigsten Führungskräften einen Performance Check durchführen. Mit einigen wenigen, aber kritischen Fragen lässt sich bereits ergründen, wie wertvoll die jeweilige Führungskraft für das Unternehmen tatsächlich ist. Ziel des Fragenkatalogs ist es, jeden Manager – und sei er auch noch so lange im Unternehmen – in Leistung, Ergebnissen, Loyalität und Entwicklungspotenzial aus der Sicht des Unternehmenschefs oder Eigentümers zu bewerten. Erfahrungsgemäß führt das regelmäßig durchgeführte Verfahren bereits zu Leistungssteigerungen und zu stärkerer Selbstreflexion bei den betroffenen Führungskräften.
Beleuchten Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Manager mindestens einmal pro Jahr. Bringen sie nach wie vor die Performance, die Sie von ihnen erwarten? Wichtig dabei: Seien Sie objektiv und fair in Ihrer Einschätzung! Der Fragenkatalog sollte an die individuelle Situation des Unternehmens angepasst werden. Bei sorgfältiger Betrachtung der Antworten erkennen Sie rasch Ihre echten Leistungsträger.
| Frage |
Antwort |
| 1. Welche Veränderungen kommen in der nächsten Planungsperiode auf den Betrieb bzw. auf die zu bewertende Abteilung (Bereich) zu? |
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| 2. Welche Perspektiven und Anforderungen leiten sich aus diesen Veränderungen für die Führungskraft ab? |
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| 3. Wie haben sich die Bereichs- oder Abteilungsergebnisse im letzten Planungszeitraum entwickelt? |
□ |
Positiv, Planzahlen und Ziele wurden überschritten |
| □ |
Rückläufig, Ziele nicht erreicht |
| □ |
Stagnierend, keine wesentliche Weiterentwicklung, Planzahlen knapp erreicht |
| 4. Wie ging die Führungskraft mit diesen Ergebnissen um? |
□ |
Konstruktiv, zügige Entwicklung und Umsetzung kreativer Konzepte |
| □ |
Abwartend, ideenlos, unbeweglich, in alten Strukturen verharrend |
| 5. Wie soll der Verantwortungsbereich in den nächsten 1 bis 3 Jahren aussehen? |
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| 6. Was hat die Führungskraft bisher konkret dafür getan? |
□ |
Den Bereich mit wichtigen Impulsen weiterentwickelt |
| □ |
Bedenken geäußert, gebremst, keine Verbesserungskonzepte entwickelt |
| 7. Können Sie mit ehrlicher Überzeugung erkennen, dass die Führungskraft ihre Aufgaben voll motiviert wahrnimmt? |
□ |
Ja, zu 100 Prozent |
| □ |
Eher durchschnittlich, tut, was verlangt wird, aber nicht mehr |
| □ |
eher unterdurchschnittlich |
| 8. In welchem Maße trägt die Führungskraft zu den Zielen und Herausforderungen des gesamten Unternehmens bei? |
□ |
Ganz entscheidend, gibt stets wichtige unternehmerische Impulse |
| □ |
Macht ordentliche Arbeit, tritt aber nicht mit außergewöhnlichen Ideen in Erscheinung |
| □ |
Wenig Input, beschränkt sich aufs Ausführen |
| 9. Hat die Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich Nachwuchs gefördert? |
□ |
Ja, es existiert eine starke "2. Linie" |
| □ |
Bisher keine Förderung erkennbar |
| □ |
Nein, Nachwuchs wird systematisch "ausgebremst" |
| 10. Stimmt die Performance der Führungskraft noch oder ist sie gesunken? |
□ |
Mit wachsender Erfahrung hat sich die Performance im Vergleich zu Kollegen sogar erhöht |
| □ |
Sie ist noch so hoch wie am ersten Tag |
| □ |
Die Performance ist gesunken |
| 11. Wird die Führungskraft in letzter Zeit aus wichtigen Informations- und Entscheidungsprozessen ausgeschlossen? Ist Akzeptanzverlust zu beobachten? |
□ |
Nein, ist nach wie vor voll involviert und akzeptiert |
| □ |
Ja, es gibt deutliche Anzeichen von Akzeptanzverlust oder Ausgrenzung |
| □ |
Welche Gegenmaßnahmen hat die Führungskraft ergriffen? Beispiele: |
| □ |
Hat keinerlei Gegenmaßnahmen ergriffen |
| 12. Was hat die Führungskraft in den letzten 12 Monaten für ihre persönliche Weiterbildung getan? |
□ |
Besucht regelmäßig aus Eigeninitiative Fortbildungen |
| □ |
Nimmt gelegentlich an firmeninternen Seminaren teil |
| □ |
Zeigt keine Initiativen der Fortbildung |
| 13. Wie schätzen Sie das Entwicklungspotenzial der Führungskraft für die nächsten Jahre ein? |
□ |
Sehr hoch. Später geeignet für größere Verantwortung. Sollte unbeding... |