Performance Management aus Sicht der Personalentwicklung / 1 Performance Management

Eines der wesentlichen Elemente jeglichen wirtschaftlichen Handelns ist das Erzielen positiver wirtschaftlicher Ergebnisse sowie die Realisierung kurz-, mittel- und langfristiger Strategien, um heute, morgen und übermorgen (wirtschaftlich) wettbewerbsfähig – unter sich immer schneller verändernden Rahmendbedingungen – zu bleiben.

Der Begriff Performance Management steht dabei für den Regelkreis systematische und professioneller Analyse, Zielsetzung, Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle von Leistung. Hierzu werden üblicherweise Ziele "top-down" kaskadiert und von der Unternehmensebene auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen.

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 1: Kaskadierung von Zielen

Die herunter gebrochene Leistung der Mitarbeiter ist mit Blick auf Vergangenheit bis zur Gegenwart beobachtbar (bzw. im Ergebnis messbar). Konsequenterweise werden hierzu wirklich die Output-Größen, also das Ergebnis betrachtet und nicht die Inputgrößen (wie z. B. Anstrengung) – dies ist für manche schwer zu kommunizieren.

Dennoch: Aus dem Blickwinkel einer Ergebnissteuerung zielt das (mitarbeiterbezogene) Performance Management in erster Linie darauf ab, Minderleistung zu vermeiden, Normalleistung zu erhöhen (bzw. auf die veränderte Anforderung anzupassen) und Mehrleistung zu belohnen. Faktoren wie Anstrengung oder Talent sind hier nicht im Fokus.

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 2: Zusammenhang von Leistung, Potenzial und Zufriedenheit

Wie berichtet: Von eben dieser Leistung (eigentlich dem Ergebnis) sind Bemühungen und Engagement ebenso wie Potenziale abzugrenzen – wenngleich die Praxis oftmals das Engagement würdigt, statt das Ergebnis. Dies lässt sich aus dem physikalischen Verständnis

Energie x Zeit =Leistung

schlüssig erklären, aber leider nicht zielführend übertragen.

Was auch immer die Ursache sein mag: Die Realität zeichnet bezüglich des erzielten Ergebnisses ein düsteres Szenario. Laut Harvard Business Review Analytic Services (zusammen mit Brightline Initiative) erreichen aktuell nur ein Fünftel aller Unternehmen 80 % oder mehr ihrer strategischen Ziele^[1]. In einer Geschäftswelt mit sich immer schneller ändernden Anforderungen, schwerer prognostizierbaren Entwicklungen und rasant ändernden Innovationen ist der zunehmenden Professionalität des Performance Management eine erfolgskritische Bedeutung beizumessen. Auch dem Aspekt einer sich verändernden Geschäftswelt und Akteuren, welche durch andere Motive getrieben sind, als es bislang der Fall war. Auf die Bereiche Personal und Personalentwicklung kommen umfangreiche Herausforderung zu:

• Es gilt den Aspekt der Leistungsorientierung mit aktueller und kommender Erwartung der in Arbeit tätigen Generationen in Abgleich zu bringen und adäquat zu berücksichtigen,
• die individuelle (und kollektive) Bedeutung von monetären und nicht monetären Anreizen im System Performance Management zu berücksichtigen und
• Schlüsselkräfte zu befähigen, den Prozess eines Performance Managements in ihren Verantwortungsbereichen zu adressieren,
• Instrumente und Strategien für die Anerkennung von überdurchschnittlicher Leistung ebenso zur Verfügung zu stellen bzw. zu beraten, wie den Blick auf die unterdurchschnittliche Leistung und den angemessenen Umgang damit,

um nur die wichtigsten zu nennen.

Unter dem Stichwort Performance Management werden formulierte Erwartungen – insbesondere im Zusammenhang mit Beurteilungskriterien oder Kompetenzen – als Bestandteil des Performance Managements gehandhabt. Vor allem finden sich hier traditionell zumeist Zielsysteme, welche mit variablen Vergütungsbestandteilen gelenkt werden.

In den folgenden Kapiteln wird zunächst die Grundlogik des MbO skizziert und dann auf die Besonderheiten des Ansatzes OKR Objectives and Key Results eingegangen, bevor die Konsequenz für die Personalentwicklung aufgezeigt wird.

[1] Testing Organizational Boundaries to Improve Strategy Execution