Prof. Dr. Hans-Dieter Litke, Dr. Ilonka Kunow
Es gibt fünf gängige Praktiken, Projekte zu organisieren, die wir Ihnen vorstellen wollen.
Projektmanagement in Linienfunktion
Das PM in Personalunion mit der Linienfunktion auszu‐üben, stellt eigentlich einen Grenzfall dar, denn hier verzichtet man auf die Einrichtung von Projektstellen – es gibt im Prinzip keine eigene Organisation. In der Praxis übernimmt z. B. ein Abteilungsleiter die Verantwortung, unterliegt in dieser Position jedoch einer Doppelbelastung. Die Folge: Oft treten die Projektaufgaben hinter das Tagesgeschäft zurück.
Merkmale
- keine Einrichtung projektspezifischer Stellen,
- Projekt nicht organisatorisch verselbständigt,
- bestehende Leitungsstelle übernimmt die Koordination.
Vorteile und Risiken
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+ keine Organisationsänderung, alle Beteiligten kennen sich, |
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- Projektgeschehen hat keine Priorität, keine Projektexperten beteiligt. |
Geeignet für: sehr kleine, wenig komplexe Projekte, Projektvorbereitungen ("Sollen wir das Projekt XY durchführen?").
Stabs-Projektorganisation
Auch hier bleiben die Mitarbeiter in ihren Abteilungen, und eine Führungskraft aus der Linienorganisation ist verantwortlich für das Projekt – und damit ebenfalls doppelt belastet. Die Koordination wird einem Projektstab anvertraut, der jedoch nur mit begrenzten Kompetenzen ausgestattet ist.
Merkmale
- Koordinationsstab zuständig für Informationssammlung, Entscheidungsvorbereitung, Berichterstattung,
- weisungsbefugt: Linienfunktionsträger,
- Projekt ist aus Fachbereichen ausgekoppelt.
Vorteile und Risiken
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+ schnell realisierbar, der eigentliche Projektleiter aus der Linie wird entlastet, das Projekt erhält mit dem Stab eine eigene Instanz, |
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- zeitaufwändige Informationwege, Konfliktgefahr zwischen Stab und Projektleiter, fehlende Autorität des Projektleiters. |
Geeignet für: kleine, nicht-ressortübergreifende Projekte, Projektvorbereitungen.
Matrix-Projektorganisation
Diese sehr häufige Organisationsform beruht auf der Kompetenzaufteilung zwischen Linien-Führungskräften und einem Projektleiter. Dieser ist aber nur projektbezogen weisungsbefugt und entscheidet z. B. nicht (allein) über das Personal. Das Risiko dabei: Der Projektleiter muss mit Mitarbeitern klarkommen, die er nicht ausgesucht hat.
Merkmale
- Mitglieder bleiben in ihren Abteilungen und während der Projektarbeit disziplinar ihrem Vorgesetzten unterstellt,
- Projektleiter erhält nur das projektbezogene, fachliche Weisungsrecht.
Vorteile und Risiken
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+ klare Kompetenzaufteilung bei der Projektleitung, flexibles System, Mitarbeiter haben keinen Leerlauf in der Arbeit, |
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- Mitarbeiter sind Diener zweier Herren, Projektidentifikation kann fehlen, es kann ein Ressourcenwettbewerb zwischen Abteilungen und Projekt stattfinden. |
Geeignet für: mittlere Projekte.
Projektorientierter Teilbereich
Diese Form entsteht, wenn in einem Fachbereich ein komplexes Projekt bearbeitet wird, das dann eigens und geschlossen organisiert wird. In diesem Fall ist die Arbeit in der Abteilung im Wesentlichen auf das Projektziel ausgerichtet. Der Projektleiter erhält ausreichend Kompetenzen, um das Team effektiv führen zu können.
Merkmale
- Projekte sind selbstständige Abteilungen eines Fachbereichs,
- Der Projektleiter ist für Projekt und Personal verantwortlich,
- Ressourcen sind fest zugeordnet,
- Projektziel steht im Vordergrund.
Vorteile und Risiken
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+ Projektleiter hat weitreichende Kompetenzen, guter Informationsfluss, Mitarbeiter haben Stellensicherheit, |
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- starre Ausrichtung auf Projektziel, hoher Personaleinsatz, erfordert hochqualifizierten Projektleiter. |
Geeignet für: lange, komplexe Großprojekte.
Reine Projektorganisation
Das Projekt erhält eine völlig eigenständige Organisation, die Projektgruppe tritt nach außen geschlossen auf. Der Leiter trägt die volle Verantwortung für sein Team und ist meist auch Disziplinarvorgesetzter. Die abgestellten Mitarbeiter sind hochqualifiziert und beschäftigen sich nur mit dem Projekt. Diese Reinform der Projektorganisation bringt für die projektinterne Arbeit überwiegend Vorteile: die Zuständigkeiten sind klar verteilt, der Projektleiter hat hinreichende Kompetenzen etc. Die Risiken betreffen hier überwiegend die Beteiligten, weil sie nicht immer genau wissen, wie es nach Projektende für sie im Unternehmen weitergeht.
Merkmale
- eigenständige Organisation für das Projekt,
- Projektleiter trägt volle Verantwortung und ist in der Regel auch Disziplinarvorgesetzter,
- Mitarbeiter eigens für Projekt abgestellt bzw. eingestellt.
Vorteile und Risiken
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+ hohe Projektidentifikation, leichtere Koordination, eindeutige Kompetenzen, Kontinuität und Know-how-Transfer, optimaler Einsatz aller Ressourcen für das Projektziel, |
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- Personalbeschaffung schwierig, Auslastung der Mitarbeiter nicht immer gewährleistet, Isolierung der Projektmitarbeiter, Problem der Wiedereingliederung in das Unternehmen. |
Geeignet für: große, lange und komplexe Projekte.
Bei der reinen Projektorganisation ist oft nicht klar, wie es für die Beteiligten nach dem Projekt weitergeht. Hier sollte der Projektleiter versu...