Spätestens seit den gruppendynamischen Labors der 1970er Jahre ist das Thema „Team“ in auch in der Wirtschaft angekommen. Wissenschaftliche Forschungen, scharfe Beobachtungen und reflektiertes Erleben haben das Zusammenspiel von Menschen immer besser begreifbarer und steuerbarer gemacht.
Die praktische Hilfestellung für Verantwortliche in Führung und Projektarbeit zum Beispiel:
- gruppendynamische Phasen zu erkennen und adäquate Handlungen herbeizuführen, die im Ergebnis nicht nur eine verbesserte Zusammenarbeit hervorbringt, sondern auch leistungssteigernde Effekte hat (vgl. Tuckman),
- aus Kenntnis von Rollen und Motiven für ein besseres Verständnis untereinander Sorge zu tragen, als auch den Nutzen für zusammenarbeitende Organisationseinheiten aus der Unterschiedlichkeit zu nutzen (vgl. Belbin)
um nur zwei Aspekte zu benennen.
Unzählige Teambuildings, Teamentwicklungen, Teamanalysen etc. sind daraus erwachsen und haben Menschen und Organisationen befeuert. Viele Aspekte davon und viele weitere mehr werden auch in Zukunft wahrscheinlich noch eine große Rolle spielen. Wenn wir heute über Teamlernen sprechen, ist allerdings etwas anderes gemeint.
Die (Arbeits-) Wirklichkeit vieler Teams stellt sich bereits ganz anders dar, als noch vor wenigen Jahren:
- Unter den Anforderungen einer scheinbar sich immer schneller veränderlicheren (Arbeits-) Wirklichkeit,
- zunehmend schlechterer Prognostizierbarkeit kommender Entwicklungen,
- der steigenden Erkenntnis von der Vernetztheit vieler Elemente, die in der Gesamtheit weder vollständig überschaubar, noch durch rein analytisches Denken steuerbar sind
- und der gleichen Gültigkeit gegensätzlicher und teilweise widerstrebender Aspekte handlungsfähig zu bleiben.
Die sogenannte VUCA-Welt.
Definition von Teamlernen
Neben der Entwicklung von Teams, die in diesen Rahmenbedingungen agieren. geht es bei Teamlernen darum, wie Teams eigenverantwortlich für die erforderliche Entwicklung zur Erledigung der erforderlichen Kompetenzen – unter diesen Rahmenbedingungen – Sorge tragen können.
Mit anderen Worten: Die veränderten Arbeitsbedingungen haben maßgeblich dazu beigetragen, dass Arbeit anders organisiert und strukturiert wird. Nicht aus Selbstzweck oder Trendstreben, sondern weil die Hoffnung besteht, mit agilen Organisationsstrukturen, agiler Projekt- bzw. Themenbearbeitung, den Anforderungen besser Rechnung zu tragen.
Von "Push" zu "Pull"
Mit den veränderten Anforderungen strukturell Schritt zu halten, funktioniert nur dann, wenn auch die handelnden Menschen in der Lage sind, dieses Tempo zu halten. Und genau an dieser Stelle kommt es noch vielfach zu Bruch. Die Kompetenzanforderungen an eine Mitarbeiterin kommt vielfach sehr kurzfristig und muss dann punktgenau erfüllt werden. Die Folge für Bildung und Qualifizierung ist, dass diese schneller, am besten zeit- und ortsunabhängig, sein soll und aus Gründen der verfügbaren Zeit nur die individuell relevanten Inhalte beinhaltet. Dies korrespondiert nicht mit dem bisherigen „push“-orientierten Formaten der Weiterbildung, die entsprechende Maßnahmen generalistisch vorbereitet, umfänglichere Inhalte anbietet, eine bestimmte Teilnehmerstärke für eine wirtschaftliche Durchführung benötigt etc.
Bildung und Entwicklung muss zu einem „pull“-Angebot transformiert werden – das Bereitstsellen von Learning-Nuggets, die Zurverfügungstellung von unabhängig nutzbaren digitalen Angeboten und die Potenziale einer Learning Experience Plattform bieten hier bereits gut erste Möglichkeiten, die Teams zur Verfügung stehen und von diesen sinnvoll genutzt werden können. Die detaillierte Auseinandersetzung mit erforderlichen Kompetenzen und Skills bzw. wie diese erschlossen werden können – und auch die Nutzung vorhandener Stärken und Fähigkeiten der Teams – werden zunehmend in deren dezentraler Eigenverantwortung gelöst werden müssen. Hierzu sind die meisten Menschen in den Teams noch nicht befähigt. Die Transformation in die Eigenverantwortung der Teams ist eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung.
Im Ergebnis sollten die Teams aus sich selbst heraus handlungsfähig sein, mit Blick auf Fragen wie z. B.
- welche Qualifikationen, Skills, Kompetenzen haben wir im Team zur Verfügung?
- welche Qualifikationen, Skills, Kompetenzen benötigen wir als Team kurz-, mittel- und langfristig?
- in welcher Menge und Ausprägung benötigen wir als Team diese Qualifikationen, Skills, Kompetenzen?
- welche in- und externen Ressourcen stehen uns als Team zum Erwerb dieser Qualifikationen, Skills, Kompetenzen zur Verfügung?
- welche Wege der Aneignung von Qualifikationen, Skills, Kompetenzen sind zielführend?
- etc
Personalentwicklungs-Know-how im Team
Teams zu befähigen, diese Vielzahl von Fragen handlungsrelevant für sich selbst zu beantworten, erfordert eine zunehmende Verlagerung bislang bestehenden Personalentwicklungs-Know-hows auf eben diese Teams, so dass diese Teams als Gruppe sich eigenverantwortlich und selbststeuernd und agil lernend auf die erforderlichen Bedarfe ausrichten.