Zielvereinbarung als Führungsinstrument / 7 Erfolgsorientierung und Reifegrad des Mitarbeiters

Das erfolgreiche Führen mit Zielen setzt eine grundlegende Einstellung der Führungskraft gegenüber Mitarbeitern voraus, die durch folgende Annahmen gekennzeichnet ist:

• Mitarbeiter wollen, dass ihr Unternehmen erfolgreich ist;
• Mitarbeiter können und wollen Verantwortung übernehmen;
• Mitarbeiter wollen den Zusammenhang zwischen ihren eigenen Zielen und den Unternehmenszielen und damit ihren eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg kennen;
• Mitarbeiter wollen an der Festlegung der Ziele für ihren Arbeitsbereich beteiligt sein.

Fehlt diese Einstellung auf Seiten der Führungskraft, so sind die Motivation und Engagement der Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens gefährdet. Die Motivation eines Mitarbeiters zur Leistung wird durch zwei Faktoren wesentlich bestimmt: die Hoffnung auf Erfolg und die Furcht vor Misserfolg. Je nach Persönlichkeit orientieren sich Menschen stärker an einem dieser beiden Pole.

Diejenigen, die sich eher am Erfolg orientieren, verfügen in der Regel über ein ausgewogenes Selbstvertrauen und schätzen ihre eigenen Fähigkeiten realistisch ein. Sie setzen sich herausfordernde, aber erreichbare Ziele. Solche Ziele verlangen dem Mitarbeiter Anstrengung und besonderen Einsatz ab. Er hat unvorhergesehene Situationen zu meistern, muss neue Wege einschlagen und Entscheidungen treffen. Hindernisse oder einzelne Rückschläge auf dem Weg zum Ziel werden überwunden. Diese Erfahrungen ermöglichen Lernen und persönliche Weiterentwicklung. Erfolg wiederum verstärkt das Selbstvertrauen. So entsteht insgesamt ein positiver Regelkreis.

Praxis-Tipp

Gefahr der Überschätzung

Achten Sie bei erfolgsorientierten, aber noch unerfahrenen Mitarbeitern darauf, dass sie sich nicht überfordern. Mehrere zu hoch gesteckte Ziele können zu Resignation führen und aus erfolgsorientierten Menschen misserfolgsvermeidende Mitarbeiter machen.

Menschen mit einer negativen Grundeinstellung achten eher darauf, Misserfolge zu vermeiden. Solche Mitarbeiter benötigen eine engere Führung. Zunächst sollten nur sicher erreichbare Ziele vereinbart werden, die Anforderungen sollten dann schrittweise gesteigert und die Mitarbeiter bei der Zielerreichung unterstützt werden. Mit wiederholten Erfolgserlebnissen wächst die Zuversicht in die eigene Leitungsfähigkeit und es können anspruchsvollere Ziele vereinbart werden.

Das Führen mit Zielvereinbarung ist nicht für alle Mitarbeiter gleichermaßen geeignet. Eine wichtige Voraussetzung ist der notwendige Reifegrad des Mitarbeiters. Dieser wird bestimmt durch:

• das Wollen des Mitarbeiters, d. h. seine grundsätzliche Leistungsbereitschaft und Motivation,
• Qualifikation, Fachwissen und Erfahrung des Mitarbeiters,
• das Können des Mitarbeiters, d. h. das Ausmaß, in dem er seine Motivation, Fähigkeiten und Kenntnisse tatsächlich und erkennbar in der Praxis einsetzt.

Der Reifegrad kann bei einem Mitarbeiter je nach Aufgabenstellung variieren.

Praxis-Beispiel

Unterschiedlicher Reifegrad

Ein Außendienstmitarbeiter verfügt über einen hohen Reifegrad im Kundengespräch: er hat Spaß am persönlichen Kontakt, kann Vorstellungen und Bedürfnisse des Kunden sicher erkennen und ist geschickt in der Gesprächsführung. Der gleiche Mitarbeiter kann bei der Durchführung von Präsentationen noch unerfahren sein, unter Lampenfieber leiden und stockend oder wenig strukturiert vortragen. Hier ist der Reifegrad niedrig.

Der Reifegrad des Mitarbeiters ist sowohl bei der Definition der Ziele als auch bei der Überprüfung der Zielerreichung zu berücksichtigen.

	Hoher Reifegrad des Mitarbeiters	Geringer Reifegrad des Mitarbeiters
Festlegung der Ziele und Messkriterien	in Abstimmung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem	eher durch den Vorgesetzten
Kontrolle der Zielerreichung	Selbstkontrolle Ergebniskontrolle	Fremdkontrolle Ablaufkontrolle
Rückmeldung über Fortschritte und Zielerreichung	Bringschuld des Mitarbeiters	Holschuld des Vorgesetzten

Bei geringer Einsatzbereitschaft, Qualifikationsdefiziten oder mangelnder Erfahrung wird ein Mitarbeiter nur bedingt anspruchsvolle, erreichbare Ziele aus seinen Schlüsselaufgaben und den übergeordneten Anforderungen ableiten. Es besteht das Risiko der Über- oder Unterforderung. Sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen sind die entwicklungsbezogenen Auswirkungen der Zielvereinbarung in Frage gestellt. In einer solchen Konstellation ist es Aufgabe des Vorgesetzten, darauf einzuwirken, dass Ziele und Anforderungskriterien entsprechend den Möglichkeiten des Mitarbeiters formuliert werden. Durch Anleitung, Strukturierung und regelmäßige Kontrolle unterstützt der Vorgesetzte die Zielerreichung. Je geringer der Reifegrad eines Mitarbeiters ist, umso mehr sind Zwischenkontrollen und ggf. steuerndes Einwirken durch den Vorgesetzten erforderlich, damit die Zielerreichung nicht schon zu einem frühen Zeitpunkt scheitert. Eine weniger enge Führung birgt hier die Gefahr zunehmender Demotivation.

Praxis-Tipp

Vorbeugen bei Zielunterschreitung

Wenn Ziele nicht erreicht wurden, dann prüfen Sie:

• Warum sind die Ziel...