Dipl.-Kffr. Svenja Grotzfeld
Zusammenfassung
Das Zielmanagement bildet eine der unternehmerischen Kernaufgaben. Die aktuellen Herausforderungen eines immer härter werdenden Wettbewerbsumfelds, in dem Management die erfolgreiche Steuerung zunehmend komplexer Prozesse beinhaltet, erfordern eine klare strategische Orientierung. Nur so können die verfügbaren Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt werden. In Unternehmen geht häufig viel wertvolle Zeit und Energie in Such- und Orientierungsbemühungen verloren, weil Handlungen in einem diffusen Aktionismus eingeleitet und durchgeführt werden.
Das Führungsmodell der Zielvereinbarung bietet eine Lösung für diese Probleme.
Es bewirkt die Ausrichtung aller Kräfte im Unternehmen auf die strategischen Ziele hin, entlastet die Führungskräfte von einer Vielzahl operativer Aufgaben und trägt dem zunehmenden Bedürfnis der Mitarbeiter nach Verantwortung, Autonomie und eigenen Gestaltungsmöglichkeiten Rechnung.
Gegenstand des Zielmanagements können vielfältige Anforderungen sein, strategische wie auch operative Aufgaben, Innovationen, die Lösung bestehender Probleme oder auch persönliche Weiterentwicklung. Vom traditionellen, direktiven Führungsmodell unterscheidet sich das Führen mit Zielvereinbarungen insbesondere durch seinen partnerschaftlichen Charakter: Führungskraft und Mitarbeiter stimmen gemeinsam ab, welche Arbeitsergebnisse erreicht werden sollen. Die Umsetzung liegt in der Verantwortung des Mitarbeiters. Ihm werden die erforderlichen Ressourcen, Kompetenzen und Handlungsspielräume zur Verfügung gestellt. Leistung wird am Ergebnis gemessen. Dies erfordert eine eindeutige Festlegung der zu erreichenden Veränderungen und klar definierte, objektive und nachvollziehbare Kriterien zur Ergebnisbewertung. Erfolgreiche Mitarbeiterführung mittels Zielvereinbarung berücksichtigt als individuelle Erfolgsvoraussetzungen die Leistungsmotivation, die fachliche Qualifikation und die Erfahrungsgrundlagen des Mitarbeiters.
Die Zielvereinbarung kann zudem wertvolle Handlungshilfe anbieten, wenn es um Mitarbeiterbeurteilung und -entwicklung und die Entgeltfindung, insbesondere der variablen Bestandteile geht.
1 Führen mit Zielvereinbarungen
Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-Objectives. Sie steigert und fördert Leistungsorientierung und Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Klare Ziele helfen sowohl dem Vorgesetzten als auch den Mitarbeitern, sich im Tagesgeschäft auf die wesentlichen Aktivitäten zu konzentrieren.
Durch eine Zielvereinbarung stimmt der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter ab, welche Veränderungen, Verbesserungen oder persönlichen Weiterentwicklungen dieser im Rahmen seiner Tätigkeit erreichen soll. Dabei wird auch erörtert, welche Ressourcen dem Mitarbeiter dafür zur Verfügung gestellt werden und in welcher Weise er Unterstützung durch den Vorgesetzten benötigt.
Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln "auf gut Glück". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen.
Das Formulieren von Zielen trägt dazu bei,
- Probleme wahrzunehmen,
- die Bedeutung von Informationen zu erkennen,
- Beschlüsse und Entscheidungen zu erleichtern,
- Aktivitäten rechtzeitig zu koordinieren,
- Prozesse und Prozessketten zu steuern,
- dass sich der einzelne Mitarbeiter im Gesamtgeschehen des Unternehmens besser orientieren kann.
Obwohl diese Erkenntnis unumstritten ist, wird sie in der Praxis häufig vernachlässigt. Denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens.
Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Sie helfen, über die beiderseitigen Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen.
Unausgesprochene Erwartungen
Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching-Gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein.
Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Sein Wissen und seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Jeder einzelne Mitarbeiter kann als der Experte für seinen individuellen Aufgabenbereich betrachtet werden. In der Komplexität heutiger Arbeitswelten kann der Vorgesetzte die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung des Mita...