Emotionen am Arbeitsplatz: Wie reagieren auf negative Em ... / 6 Gefragte Führungskompetenzen

Führungskräfte haben auf die Emotionen ihrer Mitarbeiter einen wesentlichen Einfluss. Ihre Kommunikationsfähigkeit und ihre Empathiefähigkeit, ihre Entscheidungen und Aufgabenverteilungen wirken auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Die Führungskräfte müssen ihre eigenen Emotionen erkennen, verstehen und regulieren, wenn sie auf negative Emotionen ihrer Mitarbeiter treffen. Sie sollten daher gut auf den Umgang und das Erleben von positiven und negativen Emotionen im Arbeitsumfeld vorbereitet sein. Sie müssen emotionale Stabilität und eine gute Affektregulation besitzen, damit unangenehme Emotionen differenziert wahrgenommen und ihnen angemessen begegnet werden kann. Dies sind wichtige Voraussetzungen für die Persönlichkeitsentwicklung als auch die Gesunderhaltung.^[1] Im Zuge der Digitalisierung von Arbeitsprozessen und Neugestaltung von Arbeitsbeziehungen muss diesen Voraussetzungen hohe Aufmerksamkeit gezollt werden, damit die Führungsrolle für alle Beteiligten zu einer Win-Win-Situation wird.

Es sind verschiedene Führungskompetenzen erforderlich:

• Emotionale Intelligenz: Eine der wichtigsten Fähigkeiten in dieser Hinsicht ist die emotionale Intelligenz, also das Vermögen, die eigenen Emotionen und die der anderen zu erkennen, zu verstehen und zu managen. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz sind besser in der Lage, die Emotionen ihrer Mitarbeiter zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren.
• Empathie: Die Fähigkeit, die Gefühle und Perspektiven anderer Menschen zu verstehen und zu teilen, zeichnet eine empathische Führungskraft aus. Sie kann besser verstehen, was ihre Mitarbeiter erleben, und kann dadurch effektivere und sensiblere Lösungen finden.
• Kommunikationskompetenz: Gute Kommunikationsfähigkeiten sind entscheidend, um offen und ehrlich über Emotionen zu sprechen und Missverständnisse zu vermeiden. Auch wenn es lange ein Tabu war, "offen und ehrlich über Emotionen zu sprechen", geht es nicht um private Inhalte, sondern um die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz, sofern sie den Arbeitsalltag stören. Gute Kommunikationskompetenzen ermöglichen es Führungskräften, versteckte Erwartungen zu erkennen,klar zu kommunizieren und konstruktives Feedback zu geben.
• Konfliktlösungskompetenz: Konflikte sind oft eine Quelle von negativen Emotionen am Arbeitsplatz. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Konflikte wahrzunehmen, anzusprechen, effektiv zu managen und zu lösen (auch wenn es u. U. an Dritte delegiert werden muss), um ein positives Arbeitsklima zu fördern.
• Selbstorganisation: Führungskräfte benötigen die Kompetenz zur Selbstorganisation, um Prioritäten zu setzen, zu planen und um Verantwortlichkeiten zu delegieren. In einem immer komplexer und unvorhersehbaren Arbeitsumfeld müssen Führungskräfte flexibel auf Veränderungen reagieren, schnelle Entscheidungen treffen und komplexe Probleme lösen. Gute Selbstorganisation ermöglicht es, mit Stress effektiv umzugehen, ein offenes Ohr für die Mitarbeiter zu behalten und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu fördern.
• Coaching und Mentoring: Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, Fähigkeiten und Selbstwirksamkeit zu entwickeln, um mit negativen Emotionen umzugehen. Dies kann durch Coaching und Mentoring durch die Führungskraft selbst oder durch Dritte geschehen. Die Führungskraft sollte fähig sein, angemessen und zielorientiert Ressourcen für die persönliche und berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter auszuwählen.

Die Auswahl der hier genannten Führungskompetenzen fördert den konstruktiven Umgang mit negativen Emotionen. Sie können dazu beitragen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem negative Emotionen angesprochen und effektiv gemanagt werden können, was schließlich zu Zufriedenheit, zu mehr Engagement und Produktivität und zum allgemeinen Wohlbefinden der Mitarbeiter beiträgt.

[1] Schmitt, Antje: Arbeitsmotivation bei Mitarbeitern stärken. Regulation von Emotionen und Stimmungen bei der Arbeit. Managementpsychologie Band 2. Hogrefe, Göttingen, 2016, S. 70.