Funktionscontrolling: Mehr Bedarf an Spezialisten im Con ... / 4.2.3 Normatives, strategisches und operatives Personalcontrolling

Im Personalcontrolling sollten – entsprechend der drei Management-Ebenen – konzeptionell drei Ebenen (jeweils inklusive Reporting-Aufgaben) unterschieden werden: normatives, strategisches und operatives Personalcontrolling. Nachstehend werden Idealtypen von drei (Teil-)Stellenbeschreibungen des Personalcontrollers formuliert.

Der normative Personalcontroller ist mit Aspekten der Unternehmens- und Personalpolitik beschäftigt^[1] und

• sorgt für Problembewusstsein bei den Führungskräften.
• bringt einen unternehmensinternen Diskussions- und Sparringprozess über Fragen der normativen Unternehmensführung in Gang.
• analysiert kritisch Status und Potenzial der Umsetzung der Elemente des Humankapitals, der Werte und Moral sowie der Chancen und Risiken für die künftige Entwicklung des Unternehmens.
• sorgt innerhalb der Führung für einen Konsens, dass ein Problemlösungsprozess über Vision, Mission, Normen, Werte und Leitbild zu organisieren ist.
• initiiert, moderiert und koordiniert den Kommunikations- und Diskussionsprozess über Konsens- und Konfliktpotenziale, unterschiedliche Standpunkte, Werte, Meinungen, Interessen, Vorbehalte, Widerstände zu Wertefindung und Normbildung.
• institutionalisiert normative Soll-Ist-Vergleiche und bereitet bei Abweichungen Verbesserungs- und Regelungsmaßnahmen vor.
• installiert und pflegt ein Früherkennungssystem über den Grad der Akzeptanz der Werte.
• sorgt für die Koordination zwischen normativem, strategischem und operativem HR-Management.

Folgender ausgewählter Instrumente kann sich das normative Personalcontrolling z. B. bedienen: Werte-Check, Moral-Check und Normative Bilanz.

Der strategische Personalcontroller:

^[2]

• analysiert Stärken und Schwächen der Potenziale der Mitarbeiter sowie ihre Chancen und Risiken für das Unternehmen.
• unterstützt die Entwicklung der strategischen Personalziele und sorgt für deren termingerechte Verabschiedung.
• initiiert, moderiert und koordiniert die Erarbeitung von Strategien und stellt deren termingerechte Verabschiedung sicher.
• überprüft das Passen ("Fit") der Personalstrategien zu Personal und Kultur.
• institutionalisiert strategische Soll-Ist- und Soll-Wird-Vergleiche und bereitet bei Abweichungen Steuerungs- und Regelungsmaßnahmen vor.
• baut ein Früherkennungssystem auf und leitet schwache Signale, z. B. Gerüchte über bevorstehende Kündigungen, in verdichteter Form weiter.
• stellt die Umsetzung der erarbeiteten Strategien in operative Maßnahmen sicher.
• leitet bei Bedarf die Überprüfung und Anpassung der Strategien an geänderte Umfeldbedingungen ein.

Folgender ausgewählter Instrumente kann sich das strategische Personalcontrolling z. B. bedienen: Personal-Portfolio, Strategisches Personalkostencontrolling, Personalrisikomanagement.

Der operative Personalcontroller:

^[3]

• sorgt für die Ausarbeitung von extern und intern gewonnenen Prämissen als Basis für die Planung.
• koordiniert die Personalbereichspläne zum Gesamtpersonalbudget.
• stellt sicher, dass die operativen Personalpläne und -ziele in Übereinstimmung mit den strategischen Personalplänen und -zielen stehen.
• institutionalisiert operative Soll-Ist-Vergleiche, ermittelt Abweichungen und deren Ursache sowie die Auswirkungen von Abweichungen auf die geplanten Ziele.
• unterrichtet das Personalmanagement auf allen Ebenen über den Stand der Zielerreichung und der Planeinhaltung und entwickelt dazu aussagekräftige Personalkennzahlen.
• veranlasst, dass bei Abweichungen im Einzelfall Maßnahmen ergriffen werden, um die geplanten Eckdaten des Personalbereichs nach Möglichkeit doch noch zu erreichen.
• steuert bei Bedarf die Umsetzung von Anpassungsmaßnahmen.

In der Praxis des operativen Personalcontrollings spielen erfahrungsgemäß folgende Instrumente eine Rolle: Personal-Budgets samt Soll-Ist-Vergleichen, Personalkennzahlen (hier sollte eine Kontaktstelle zum Nachhaltigkeitscontrolling bestehen), Vergleiche und Benchmarking sowie Zero Base Budgeting.

[1] Vgl. Siller, 2011, S. 156f.; Siller, 2017, S. 325.

[2] Vgl. Eschenbach/Siller, 2011, S. 171; Siller, 2017, S. 331.

[3] Vgl. Eschenbach/Siller, 2011, S. 244f.; Siller, 2017, S. 335f.