Modernes Personalcontrolling: Steuerung mit Kennzahlen a ... / 2.2 Personal-Risikomanagement

Risiken stehen im Mittelpunkt

Aufgrund der Veränderungen am Arbeitsmarkt durch die abnehmende erwerbstätige Bevölkerung wird eines der Trendthemen (weiterhin) das Personal-Risikomanagement sein. In rund 11,5 % der Unternehmen war das Thema bereits 2015 schon erfolgreich und gut laufend umgesetzt, in anderen hingegen ist es noch nicht erkannt worden und kann damit auch nicht "controllt" werden. Dabei ist gerade in der Minimierung oder Vermeidung von Personalrisiken ein großer Wertbeitrag zu erwarten,

Das Personal-Risikomanagement bezieht sich klassisch auf 4 Schlüsselrisiken.^[1] Diese 4 Schlüsselrisiken sind

• das Engpassrisiko, das durch eine nicht ausreichende Anzahl an Arbeitskräften entsteht,
• das Motivations- oder Demotivationsrisiko, das durch wenig bis gar nicht motivierte und engagierte Mitarbeiter hervortritt,
• das Austrittsrisiko, das aus dem Verlust wertvoller Mitarbeiter entstammt sowie
• das Anpassungsrisiko, das auf mangelnde Personalentwicklung und extreme Veränderungen im Unternehmen oder dem Branchenumfeld abzuleiten ist.

Als neues fünftes Risiko tritt in der Praxis in letzter Zeit das Loyalitätsrisiko auf, das sich ergibt, wenn Mitarbeiter dem Unternehmen bewusst Schaden zufügen. Diese vier bzw. fünf Risikokategorien müssen gemessen und gesteuert werden. Im Idealfall sollten die Risiken sogar ganz vermieden werden.

Wie die Commerzbank die Personalrisiken für sich definiert und wie die Steuerung der Risiken erfolgt, wird im Folgenden deutlich.

Wenngleich Basel III und die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (vgl. MaRisk Artikel 7.1) die Messung der Personalrisiken bei Kreditinstituten fordern, wird die Ausgestaltung den einzelnen Unternehmen überlassen. Die Commerzbank hat sich bei der Messung für die klassischen Personalrisikobereiche nach Kobi entschieden (s. Abb. 5).^[2] Die Informationen werden dem Vorstand halbjährlich je Personalrisikobereich in einer Ampelsystematik aufgezeigt. Die Ergebnisse des Personalrisiko-Reports werden an die Risikoeinheit weitergeleitet und haben Einfluss auf die Risk Weighted Assets (RWA).

Abb. 5: Personalrisiko-Report Commerzbank: Management Summary (Werte beispielhaft)

Schlüsselrisiken am Beispiel der Commerzbank AG

Ein Anpassungsrisiko aus Sicht der Commerzbank entsteht, wenn sich aufbau- und ablauforganisatorische Rahmenbedingungen (z. B. Umstrukturierungen, Veränderungen der Führungskultur, Qualifizierungsbedarfe) verändern, sich diese auf die Wirkungsbereiche der Mitarbeiter auswirken und damit eine erhöhte Veränderungsbereitschaft der Belegschaft erfordern.

Motivationsrisiken bei der Commerzbank sind die Folge, wenn demotivierende Faktoren nicht abgestellt und motivierende Faktoren in nicht ausreichendem Maße bei der Belegschaft wahrgenommen werden (z. B. Führung, Vergütung). Die Auswirkungen, wie z. B. zurückgehaltene Leistung der Mitarbeiter, können sich direkt auf die Arbeitsatmosphäre und Produktivität der Organisation auswirken.

Austrittsrisiken berücksichtigen die Auswirkungen ungewollter Austritte von Mitarbeitern (z. B. Arbeitnehmer-Kündigungen und altersbedingte Austritte), insbesondere bei Leistungsträgern in der Commerzbank.

Im Engpassrisiko werden bei der Commerzbank die Folgen einer nicht ausreichenden Personalausstattung (z. B. fehlende Nachwuchsplanung) sowie daraus folgender Konsequenzen (z. B. operative Engpässe, erhöhte Arbeitslast, geringere Produktivität, Krankheit) berücksichtigt^.

Eine besondere Herausforderung bei der Konzeption und Erstellung des Reports ist die Ermittlung der Kennzahlen für die internationalen Standorte. Zum einen liegen diese nicht in vergleichbarer Form vor (z. B. Krankheit), zum anderen dürfen Daten aufgrund lokaler und gesetzlicher Rahmenbedingen nicht erhoben werden (z. B. Geburtsdatum in den USA).

In der Commerzbank wird daher für die internationalen Standorte eine geringere Anzahl von Kennzahlen verwendet. Diese wenigen Schlüsselindikatoren entsprechen denen des Inlandes.

[1] Vgl. Kobi, 2012.

[2] Vgl. Kobi, 2012.