Zusammenfassung
Immer mehr Aufgaben werden in Form von Projekten abgewickelt. Allerdings sind die Ergebnisse teilweise mangelhaft, die Kosten sind höher als geplant oder das Projekt wird später fertig. Mit einem guten Projektcontrolling kann man das Risiko negativer Ergebnisse vermeiden und den Nutzen des Projektes steigern.
In diesem Grundlagenbeitrag werden zunächst Aufgaben, Ziele und Organisation von Projektmanagement und Projektcontrolling vorgestellt. Danach lernen Sie die wichtigsten Werkzeuge des traditionellen und des agilen Projektcontrollings kennen.
1 Was versteht man unter einem Projekt?
Das PMI® (Project Management Institute) definiert ein Projekt im PMBOK® Guide wie folgt:
Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses.
Dabei ist es zweitrangig, ob das Projekt eher klassisch oder agil durchgeführt wird. Es geht immer darum, eine einmalige Arbeitsleistung innerhalb eines Zeit- und Kostenrahmens zu realisieren.
Abhängig von dem geplanten Projektergebnis stellt sich dann die Frage, wie das Projekt optimal realisiert werden soll. Bei einigen Projekten ist ein klassisches Vorgehen hilfreich, bei anderen Projekten eher ein agiles.
| Projekte eher für klassisches Projektmanagement geeignet |
Projekttypen eher für agiles Projektmanagement geeignet |
| Lange Projektlaufzeit (über 2 Jahre) |
Kurze Projektlaufzeit (weniger als 1 Jahr) |
| Feste Ziele aufgrund der Rahmenbedingungen (z. B. Bauprojekte) |
Unklare Ziele durch ein sich schnell änderndes Umfeld |
| Prozess-lastige Projekte mit wenig Kundeneinfluss |
Anwender-interaktive Projekte mit viel Kundeneinfluss |
| Sicherheits-relevante Projekte |
Schnell-lebige Projekte mit einer kurzen Anwendungsdauer |
2 Organisation von Projektmanagement und Projektcontrolling
2.1 Der Projektmanagement-Prozess
Der Projektmanagement-Prozess ist wie eine Schlange.
Abb. 1: Der Projektmanagement-Prozess
Er besteht aus vielen Prozessschritten, die voneinander abhängig sind. Wenn an einem Prozess etwas verändert wird, dann verändern sich auch alle anderen Prozesse.
2.2 Das magische Dreieck im Projektcontrolling
Abb. 2: Das magische Dreieck (Zieldreieck des Projektmanagement)
Wenn die Kosten aus dem Ruder laufen, dann geht es darum diese entweder zu reduzieren, indem die Leistung reduziert wird oder die Zeit verlängert wird, sofern das überhaupt geht. Wenn die Grenzen des magischen Dreiecks verlassen werden, dann kann nur noch ein korrigierender Änderungsantrag helfen, die Situation zu korrigieren. Projekt-Controlling ist wie einen Sack Flöhe hüten.
Dazu gleicht der Projektleiter die Plandaten mit den Ist-Daten ab und entwickelt proaktive sowie reaktive Steuerungsmaßnahmen. Proaktive Steuerungsmaßnahmen verhindern Probleme, reaktive Steuerungsmaßnahmen korrigieren Probleme. Gute Projektleiter nutzen häufig Korrekturmaßnahmen, exzellente Projektleiter proaktive Maßnahmen. Das geht jedoch nur mit einem gut gelebten Risikomanagement.
Dieser Soll-Ist-Vergleich ist auch bekannt unter dem Begriff "P-D-C-A Kreislauf". PDCA steht für Plan-Do-Check-Act. Dabei ist es unbedeutend, ob das Projekt ein klassisches Projekt ist oder ein agiles. Der Prozess ist identisch, die Werkzeuge sind unterschiedlich. Allerdings unterscheiden sich die Zeitabschnitte zwischen den beiden Projektarten. In klassischen Projekten geschieht die Projektsteuerung üblicherweise über den gesamten Projektzeitplan, da dieser im Detail für die Projektlebensdauer vorliegt. Dieses ist bei agilen Projekten so nicht möglich, da nur für den nächsten Zeitabschnitt (Sprint) eine detaillierte Planung vorliegt. Für die weiteren Zeitabschnitte liegt nur eine Grobplanung vor.
3 Planungsablauf
Abb. 3: Magischer Kreis (Regelkreis des Projektmanagement)
Der Hauptkunde des Projektcontrollings ist in erster Linie der Projektleiter selbst und sein Team. Allerdings ist er Teil eines magischen Regelkreises. Die Teammitglieder geben ihre Statusinformationen an den Projektleiter. Das passiert in der Regel wöchentlich oder 14-tägig. Danach fasst der Projektleiter die Informationen zusammen und berichtet dem Lenkungsausschuss oder dem Auftraggeber. Wichtig ist, dass die Informationen im Statusbericht zukunfts- und handlungsorientiert sind. Um es sehr provokativ zu sagen: Niemand interessiert sich dafür, dass alles erledigt wurde, was geplant war! Die wichtigen Informationen sind:
- Wann werden wir fertig?
- Wie viel wird es kosten?
- Welche Entscheidungen müssen wir treffen, damit das Projekt erfolgreich realisiert wird?
Auf diese Fragen muss der Projektleiter eine Antwort haben oder sich einen anderen Job suchen. Außerdem ist der Projektleiter verpflichtet, ehrlich Rede und Antwort zu stehen. Zum Glück stirbt die Gattung der anatomischen Projektleiterwunder aus, die ohne Rückgrat aufrecht gehen konnten.
Abb. 4: Magische "Acht" (Projektorganisation)
4 Werkzeuge des Projektcontrolling
4.1 Meilenstein-Trendanalyse
Ein einfaches Werkzeug im Projektcontrolling ist die Ampel-Steuerung. Jedoch gibt es manchmal Wassermelonen-Projekte. Diese sind außen grün und innen rot. Eine solche Abweichung zwischen der internen Meinung und dem Statusbericht sollte vermieden werden. Also geht es darum, Abweichungen genau zu messen und abhängig von dem Delta eine Ampelfarbe zuzuweisen...