Ältere Mitarbeiter: Einsatz und Förderung / 5 Handlungsfeld 4: Qualifizierung von älteren Mitarbeitern

Kaum Interesse an der Qualifikation älterer Mitarbeiter

Gegenstand des vierten Handlungsfelds ist die Qualifizierung von älteren Mitarbeitern. So setzten viele betriebliche Förderprogramme bei den jüngeren Mitarbeitern an, enden aber bereits bei den "Mittvierzigern". Das Potenzial älterer Mitarbeiter bleibt dadurch zum Teil ungenutzt. Die Zurückhaltung der Unternehmen bei der Qualifizierung älterer Mitarbeiter hat zwei Gründe:

• Das weitverbreitete Vorurteil, bei Menschen über 45 Jahren lasse die Lern- und Leistungsfähigkeit bereits nach. Deshalb lohnen sich Investitionen in die Weiterbildung dieser Personengruppe nicht mehr. Außer Acht bleibt dabei, dass ein heute 45-Jähriger noch über 20 Jahre arbeitsfähig ist und voraussichtlich auch noch lange im Unternehmen tätig sein wird. Eine solche Zeitdauer ist oft erheblich länger als die Verweildauer der besonders geförderten High Potentials oder der noch mobileren jüngeren Mitarbeiter.
• Die lange Zeit gepflegte Praxis, sich von Mitarbeitern vor Erreichen der Regelaltersrente zu trennen oder bei betriebsbedingten Kündigungen sich zunächst von älteren Mitarbeitern zu trennen, führte in vielen Betrieben dazu, dass heute kaum noch Mitarbeiter über 50 Jahren beschäftigt werden. Die Notwendigkeit, in die Weiterbildung Älterer noch zu investieren, wurde nicht gesehen. Außerdem wurden Kostensenkungen nicht selten durch ein Zusammenstreichen von Weiterbildungsetats dadurch erreicht.

Umdenken in der Personalentwicklung nötig

Eine erfolgreiche Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung sollte daher in der Onboarding-Phase des Mitarbeiters, also unmittelbar nach Vertragsunterzeichnung beginnen. Sie zieht sich durch die gesamte Betriebszugehörigkeit fort und sollte auch nicht an einer "Altersschwelle" enden. In diesem Fall bleiben auch die älteren Jahrgänge in das Förder- und Entwicklungsprogramm integriert. Wurden ältere Mitarbeiter bisher jedoch von Weiterbildungsmaßnahmen ausgeschlossen, ist ein allgemeines Umdenken erforderlich.

Praxis-Tipp

Zukunftsgespräche führen

Ein wichtiges Instrument zur Weiterbildung von älteren Mitarbeitern sind Zukunftsgespräche. Sie sollten regelmäßig mit Mitarbeitern, die das 55. Lebensjahr erreicht haben, von den Vorgesetzten durchgeführt werden.^[1] Ziel dieser Gespräche ist es, die Arbeits- und Weiterbildungsperspektiven dieser Mitarbeitergruppe zu klären und einvernehmlich den Zeitraum bis zum Ruhestand zu planen. Dabei ist es sinnvoll, die Arbeitnehmervertretung in die Gespräche einzubeziehen.

Lernförderndes Umfeld schaffen

Ältere Mitarbeiter lernen nicht schlechter als jüngere, aber anders. Daher ist gerade für ältere Mitarbeiter ein lernförderndes Umfeld zu schaffen, in dem sie bereit und motiviert sind, sich beruflich weiterzubilden. So sind ältere Mitarbeiter gezielt anzusprechen, da sie oftmals Bedenken gegenüber Qualifizierungsmaßnahmen haben und das Lernen erst wieder lernen müssen. Darüber hinaus ist der Lernstoff altersgerecht aufzubereiten. Dabei empfiehlt es sich, die älteren Mitarbeiter in die Gestaltung der Weiterbildungsformate einbeziehen und deren Erfahrungswissen zu nutzen. Des Weiteren ist bei der Schaffung von geeigneten Lernbedingungen für ältere Mitarbeiter zu berücksichtigen, dass diese

• besser in Sinnzusammenhängen, bei denen an bekannte Dinge angeknüpft wird, lernen als mithilfe von abstraktem Lernstoff,
• häufig einen Mangel an geeigneten Lerntechniken aufweisen,
• weniger gut lernen, wenn der Lernstoff zu schnell präsentiert bzw. vermittelt wird,
• mehr Pausen und Wiederholungen benötigen,
• oftmals verunsichert sind, sodass bereits Gelerntes nicht reproduziert wird,
• einen störanfälligeren Lernprozess aufweisen als jüngere Mitarbeiter,
• leichter lernen, wenn der Lernstoff einen geringen Komplexitätsgrad aufweist.

Praxis-Tipp

Weiterbildung nicht nach Altersgruppen trennen

In der Regel dürfte es sinnvoll und nützlich sein, ältere Mitarbeiter in die Seminare und Gruppenmaßnahmen für die Jüngeren zu integrieren anstatt spezielle Maßnahmen für Ältere durchzuführen. In "gemischten" Gruppen können alle Altersgruppen viel von einander lernen. Gemeinsame Veranstaltungen fördern zusätzlich die innerbetriebliche Zusammenarbeit und den Zusammenhalt. So lässt sich eine mögliche Ausgrenzung oder Benachteiligung älterer Mitarbeiter verhindern.

Lebenslanges Lernen sicherstellen

Wichtig ist ein kontinuierliches lebenslanges Lernen, also ein Lernen während des gesamten Berufslebens und nicht erst im Alter. Dadurch lassen sich Phasen der Lernentwöhnung, in der Mitarbeiter das Lernen verlernen, verhindern. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Bildungsinteressen, die Motivation und die bevorzugten Lernformate im Laufe des Berufslebens verändern, was in den betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen zu berücksichtigen ist.^[2] Es geht darum, die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens in der eigenen Unternehmenskultur zu verankern, damit Mitarbeiter aller Altersklassen fortlaufend überzeugt werden, ihre Qualifikationen weiterzuentwickeln. Beim lebenslangen ...