Auftragsgrößenstruktur: Möglichkeiten der Optimierung - ... / 5 Interpretation der Ergebnisse und Ableitung von Maßnahmen

5.1 Interpretation der Analyseergebnisse

Vor einer Entscheidung zur Ableitung und Umsetzung möglicher Optimierungsmaßnahmen haben sich die Verantwortlichen der GmbH die Analyse noch einmal sorgfältig angesehen, um den tatsächlichen Handlungsbedarf zu bestimmen. Dazu wurden folgende Fragen gestellt:

• Machen die beiden kleinsten Auftragsklassen zusammen 50 % oder mehr der Gesamtzahl der Aufträge aus?
• Liegt das durchschnittliche Auftragsvolumen von zwei oder mehr Auftragsklassen unter dem Durchschnitt aller Aufträge?
• Beläuft sich die Auftragshäufigkeit der drei bis vier größten Auftragsklassen auf weniger als 5 % an der Gesamtzahl der Aufträge?
• Beträgt das durchschnittliche Auftragsvolumen lediglich ein Drittel oder weniger als der Durchschnittswert des Auftragsvolumens der größten Klasse?
• Liegt der prozentuale Umsatzanteil aller anderen Klassen weniger als 60 % über dem prozentualen Anteil der Aufträge?

Da nach Durchführung der Analyse mehr als zwei Fragen von Seiten der GmbH bejaht werden mussten, ergab sich die zwingende Forderung nach einer schnellstmöglichen Einleitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Auftragsgrößenstruktur.

5.2 Ableitung von Maßnahmen

Zur Verbesserung der Auftragsgrößenstruktur stehen jedem Unternehmen eine Vielzahl von Steuerungsmöglichkeiten und Handlungsalternativen zur Verfügung. Die GmbH hat im Wesentlichen über folgende Maßnahmen intensiv nachgedacht und sie auch umgesetzt:

Bearbeitungskosten ganz oder vollständig an Kunden weitergeben

Unter rein betriebswirtschaftlichen Aspekten erschien es zunächst am sinnvollsten, die entstehenden Bearbeitungskosten für kleine Aufträge vollständig auf den Auftraggeber abzuwälzen. Bedingt durch die Kundenstruktur muss der Betrieb auch künftig in erheblichem Umfang Kleinaufträge bearbeiten. Durch eine Verteuerung von Kleinaufträgen durch die Weiterbelastung der Kosten, so die Überlegung, würde sich die Zahl der an Kleinaufträgen interessierten Kunden automatisch reduzieren und es würde schrittweise zu einer Verschiebung zu Gunsten von größeren Aufträgen kommen. Schließlich gingen die Befürchtungen aber dahin, dass mit der Umsetzung einer solch drastischen Maßnahme kurzfristig eine große Anzahl Kunden dauerhaft verloren gehen werde und eine Kompensation durch das Anwachsen größerer Aufträge in diesem Zeitraum nicht umzusetzen ist.

Erheben von Mindermengenzuschlägen

Günstiger erschien den Verantwortlichen deshalb, abhängig von der Auftragsgröße Mindermengenzuschläge zu erheben. Es wurde beschlossen, für kleine und kleinste Aufträge pauschale und gestaffelte Zuschläge zu berechnen. Bis zu einer Auftragsgröße von 40 EUR sollen 9 EUR, bis 70 EUR Auftragswert 5 EUR zusätzlich in Rechnung gestellt werden. Bis 100 EUR fallen dann 2,50 EUR Zuschlag an. Erst ab einem Bestellvolumen größer als 100 EUR werden die Kosten vollständig von der GmbH getragen. Von diesem Vorgehen soll in begründeten Fällen, etwa bei Stammkunden oder bei Kunden, die größere Aufträge splitten, abgewichen werden. Zwar sind die Mindermengenzuschläge nicht kostendeckend, sie bewirken aber häufig, dass ein Kunde im Zweifelsfall entweder von einem Auftrag Abstand nimmt oder eine größere Order als ursprünglich geplant tätigt.

Gestaffelte Rabatte in Abhängigkeit von der Auftragsgröße

Oberhalb der Grenze von 100 EUR hat sich die GmbH eine weitere Maßnahme zur Vergrößerung der Auftragswerte überlegt. Hier geht sie den umgekehrten Weg, indem sie größenabhängige Rabatte für die Kunden gewährt. In einer Bandbreite von 101 bis 150 EUR werden 2 %, bis 200 EUR werden 3 % und ab einem Ordervolumen größer als 200 EUR werden 5 % Nachlass eingeräumt. Auch hier ist es das Ziel der GmbH, die Kunden zum Ordern größerer Volumen als geplant zu bewegen.

Aufträge zur Verringerung von Folgekosten bündeln

Bei einer hohen Auslastung des Betriebes muss zwingend überlegt werden, ob es sich lohnt, für jeden Kleinauftrag Rüstzeiten oder andere Folgekosten in Kauf zu nehmen. In vielen Fällen lohnt es sich, gleiche oder ähnliche Aufträge zu bündeln oder Kleinaufträge im Anschluss an größere Aufträge "anzuhängen", wenn eine Maschine ohnehin mit den erforderlichen Einstellungen arbeitet. Diese Vorgehensweise wurde bislang nur sporadisch und nicht systematisch umgesetzt. Seit Anfang 2003 besitzt die GmbH ein moderneres Auftragsbearbeitungs- und Produktionsplanungsprogramm, mit dessen Hilfe sich die Auslastungen und der Rüstzustand der Produktionsanlagen leichter erkennen lassen. Für die Weitergabe der Aufträge an die Produktion ist zudem nur noch eine Person verantwortlich. Sie hat im Zweifelsfall einen besseren Überblick im Vergleich zur bisherigen Vorgehensweise, bei der noch jeder Mitarbeiter seine Aufträge unabgestimmt an die Fertigung weitergeleitet hat.

Kritisch ist anzumerken, dass dieses Vorgehen nicht in jedem Fall gelingen kann, etwa wenn ein Kunde nicht bereit ist, eine längere als die übliche Wartezeit in Kauf zu nehmen. Daher muss in jedem Einzelfall geprüft werden, ob einem Kunden ggf. eine etwas längere als die übliche Lieferzeit zumutbar ist.

5.3 Prozessverbesserung

Im Zuge der Umsetzung dieser Maßnahmen h...