Balanced Scorecard / 7 Balanced Scorecard und Objectives & Key Results (OKR)

OKR steht für Objectives und Key Results (deutsch etwa: Ziele und Schlüsselergebnisse). Zunächst etabliert in Konzernen wie Google und Amazon, wird diese Methode seit einigen Jahren auch in immer mehr deutschen Unternehmen eingesetzt. Ein Objective stellt darin ein kurzfristiges Ziel dar. Mit einem Result wird gemessen, ob bzw. inwieweit man dieses Ziel erreicht hat. Zur Methode gehört auch die Formulierung eines Leitbildes und von Strategien. Es handelt sich daher um einen ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Zielen und Leistungen, die in allen Bereichen eines Unternehmens eingesetzt werden kann. Die Methode wurde bereits in den 1970er Jahren entwickelt.

OKR läuft typischerweise in mehreren, sich regelmäßig wiederholenden Schritten ab:

• Voraussetzung ist, dass es ein langfristiges Leitbild gibt, das meist einen Zeithorizont von 3-5 Jahren hat bzw. haben sollte. Das Leitbild stellt den Rahmen dar, innerhalb dessen OKR umgesetzt wird.

• Aus dem Leitbild werden die mittelfristigen Ziele abgeleitet (Moals =Midterm Goals). Sie haben meist einen Zeithorizont von einem Jahr und werden auf Ebene des Unternehmens als Ganzem verabschiedet und noch nicht auf Abteilungen heruntergebrochen.

• Basierend auf den Moals werden anschließend die Objectives, die kurzfristigen Ziele abgeleitet, die jetzt von einzelnen Teams oder Mitarbeitern definiert werden, nicht mehr vom Unternehmen bzw. der Geschäftsführung. Sie sind konkret gefasst, überprüfbar und haben einen Zeithorizont von etwa 3 Monaten.

• Mit den Objectives sind die Key Results verbunden. Sie sind konkrete und messbare Maßnahmen, die umgesetzt werden sollen, um die kurz- und mittelfristigen Ziele zu erreichen. Es sollten je Team oder Abteilung maximal fünf Objectives mit höchstens je vier Key Results gleichzeitig erarbeitet werden.

Ein Zyklus beim OKR beträgt in der Regel drei Monate. Danach werden mindestens Objectives und Key Results überprüft und ggf. angepasst, oft auch die Moals.

Praxis-Beispiel

Vereinfachtes Beispiel zu Objectives und Key Results im Einkauf

Objective:

Aufbau eines zukunftsfähigen Lieferantenstamms, um die Produktions- und eigene Lieferfähigkeit sicherzustellen

Key Results:

• Entwicklung eines Auswahl- und Auditierungssystems für Lieferanten unter Berücksichtigung von Produktqualität, Lieferterminzuverlässigkeit, Preisen / Konditionen sowie Nachhaltigkeit bei Zulieferern

• Verfügbarkeit von mindestens zwei Anbietern je Material / Komponenten / Waren

• Jährliche Überprüfung und ggf. Veränderung des Lieferantenstamms

• Durchführung der Maßnahmen für alle A- bzw. strategisch wichtigen Lieferanten

Das Erreichen der Schlüsselergebnisse lässt sich konkret mit z. B. Kennzahlen. Meilensteinen oder anderen Kriterienmessen.

Bei Balanced Scorecard und OKR handelt es sich um Managementmethoden, die es einem Unternehmen ermöglichen, strategische und operative Ziele miteinander zu verknüpfen und erreichte Ergebnisse transparent zu machen. Die klassische Balanced Scorecard ist durch die vier Dimensionen miteinander verbunden und durch die Ursache-Wirkungsketten zwischen den Dimensionen kann sichergestellt werden, dass alle wichtigen Themengebiete gleichbehandelt werden. Zudem zeigen die Wirkungsketten deutlich Zusammenhänge und Abhängigkeiten und es besteht stets ein Bezug zu Vision und Strategien. Bei Bedarf kann geprüft werden, ob weitere Themen in neuen Dimensionen, etwa Nachhaltigkeit, behandelt werden sollen.

Auch bei OKR gibt es einen Zusammenhang zwischen Strategie, Leistungsmessung und Fokussierung auf die Ergebnisse. Allerdings bietet die Balanced Scorecard durch die Dimensionen und die Verknüpfungen meist einen umfassenderen und ausgewogeneren Ansatz. Beim OKR handelt es sich eher um ein flexibles Instrument, das leichter angepasst und verändert werden kann. Oft gibt es einen sich in drei Monaten wiederholenden Zyklus, bei der Scorecard beträgt der Zyklus meist ein Jahr. Insofern können beide Methoden in einem Unternehmen zum Einsatz kommen und ihren Nutzen entfalten. Welche Methode am Ende gewählt wird, hängt dabei vor allem von den Vorstellungen der Führungsebene und der Unternehmenskultur ab. OKR findet sich seit Jahren vor allem in agilen, dynamischen Organisationen.