Bedarfsorientierte Personalplanung / 1 Personalbedarf und betriebliche Abläufe

1.1 Kosten- und Erfolgssteuerung über Geschäftsprozesse

Planung bedeutet vorausschauendes Handeln. Soll der Erfolg eines Unternehmens gesteuert werden, so spielt Personal eine wesentliche Rolle. Erfolg hängt von den Möglichkeiten ab, Kosten und Erlöse zu steuern. Personal ist ein Kosten-, aber auch ein Erfolgsfaktor. Um Erlöse zu erzielen, muss eine Leistung am Markt angeboten werden. Um Leistungen anbieten zu können, wird Personal benötigt. Wie viel Personal braucht man, um die beabsichtigte Leistung anzubieten? Wie viel Personalaufwand ist für das Leistungsangebot gerechtfertigt? Um diese Fragen beantworten zu können, müssen die betrieblichen Abläufe angeschaut werden.

Bei der praktischen Umsetzung der Personalplanung dienen Geschäftsprozesse dazu, den Faktor menschliche Arbeitskraft zur Leistungserstellung in ein modernes Controlling einzubeziehen. Auf diese Weise ist der Personalplanung derjenige Bereich zugänglich, welcher die originären Determinanten der Personalkosten enthält. Die Personalplanung kann damit ihre Aufgabe erfüllen, ursachengerechte Steuerungsinformationen für das Management bereitzuhalten, um insbesondere der Kostenkontrollfunktion und Qualitätssicherung Nachdruck zu verleihen.

Unmittelbar kostenrelevant ist die Personalausstattung der Unternehmung: Arbeitsentgelte sind primär nach Arbeitszeiten bemessen, welche von den vorhandenen Mitarbeitern bereitgestellt werden. Allerdings hat unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips eine Personalausstattung stets so gestaltet zu sein, dass der Personalbedarf möglichst genau gedeckt ist. In diesem Fall können einerseits die Leistungen des Unternehmens am Markt angeboten und andererseits die personellen Leerlaufzeiten der Mitarbeiter auf ein Minimum reduziert werden, was bedeutet, dass keine nichtbegründbaren Kosten erzeugt werden.

In der entscheidungs- und kontrollorientierten Kostenrechnung werden betriebliche Abläufe bzw. Vorgänge als kostenverursachende Prozesse interpretiert. Bei der Prozesskostenrechnung werden zunächst die in Kostenstellen verorteten Kosten verursachungsgerecht den kostenwirksamen Hauptprozessen zugeordnet, die auch kostenstellenübergreifend zu identifizieren sind. Einzelne Aktivitäten (synonym: Tätigkeiten) pro Kostenstelle sind dabei jeweils als Teilprozesse oder cost driver zu erkennen und im Sinne einer traditionellen Bezugsgröße der Grenzplankostenrechnung zu verstehen.

Zur quantitativen Erfassung der Personalbedarfe müssen also die kostenverursachenden Geschäftsprozesse herausgefunden werden. Mit Haupt- und Teilprozessen kann die Bedeutung der Prozesse untergliedert werden. Im Hinblick auf den Kostenverzehr durch Prozesse lassen sich Synergien bei Ausführungen von Teilprozessen berücksichtigen, die sonst bei einer partiellen Betrachtung lediglich isolierter Tätigkeiten eher vernachlässigt werden würden.

1.2 Verschiebbare und nicht verschiebbare Tätigkeiten

Ein Hauptprozess umfasst mehrere, in sachlogischen Zusammenhängen stehende oder durch lokale Gegebenheiten eines Betriebes bedingte Teilprozesse. Mit der Festlegung und Zuordnung von Teilprozessen zu Hauptprozessen wird eine Komplexitätsreduktion erreicht, die Planungsvorgänge praktikabel macht.

Zwei Gruppen von Geschäftsprozessen sind zu unterscheiden:

• unmittelbar kundenabhängige Geschäftsprozesse
• mittelbar kundenabhängige Geschäftsprozesse.

Die unmittelbar kundenabhängigen Geschäftsprozesse beinhalten überwiegend Tätigkeiten, welche durch das aktuelle Kundenaufkommen der Unternehmung unverzüglich hervorgerufen werden. Beispiele: Der Kunde steht an der Kasse und will die im Einkaufswagen liegende Ware bezahlen. Oder: Das Telefon klingelt. Der Kunde wünscht, dass er sein Anliegen vorbringen kann. In beiden Fällen sind Wartezeiten nicht im Sinne des Anbieters, weil der zahlende Kunde Umsatz bringt und das Anliegen eines Interessenten einen Auftrag bringen kann.

Mittelbar kundenabhängige Prozesse hingegen umfassen überwiegend und in bestimmten zeitlichen Grenzen vom aktuellen Kundenaufkommen entkoppelbare betriebsnotwendige Aktivitäten. Ein Beispiel für mittelbare kundenabhängige Geschäftsprozesse ist die Warenwirtschaft: Die Regale in einem Verkaufsshop können gegenüber dem Verkauf zeitversetzt nachgefüllt werden.

Die Analyse der Geschäftsprozesse bedeutet zunächst das systematische Erfassen aller für einen kundenorientierten, reibungslosen Ablauf des Geschäftes erforderlichen Aktivitäten. Neben der Beschreibung wird dabei gleichzeitig eine Schwachstellenanalyse durchgeführt, um Störgrößen in betrieblichen Abläufen analysieren und beseitigen zu können. Ergonomische Mängel am Arbeitsplatz werden erkennbar, deren Behebung Nutzen stiftet.

Die qualitative Aufteilung dessen, was die Arbeitskräfte zu tun haben, kann um die quantitative Aussage, wie viel Zeit die Aktivitäten benötigen, ergänzt werden. Der ausgewiesene Zeitbedarf ist der Personalbedarf in zeitlicher Dimensionierung. Bei Kenntnis der Arbeitsproduktivität (Anzahl Arbeitseinheiten pro Arbeitskraft und Zeiteinheit) kann der Personalbedarf in die Anzahl benötigter Arbeitskräfte umgeformt werden (Personalbedarf in Kopfzahlen)...